家具战争：充满荆棘的整合之路0

前言

2009年7月，一本名为《家具战争：美国人怎样丢掉了500亿美元的产业》（《The Furniture Wars：How America Lost A Fifty Billion Dollar Industry》）的书在美国出版，作者为Michael K. Dugan。书的名字颇有震撼力，在美国家具业里也引来了不少议论。

虽然距离该书出版已经过去十年，美国家具业过去几十年经历了巨大的调整，尤其是制造业的空心化为今天的行业发展带来了许多的制约。但对于中国家具从业者来说，美国家具业所走过的历程有许多地方值得思考，并为我们探索未来发展之路提供一定的借鉴。

许美琪教授作为业内资深专家。为给行业提供参考借鉴亲自编译本书。在此我们代表家居业感谢许老先生对于行业的默默付出，在可能没有任何回报的情况下，以一人之力挑起了如此重担。今日家具经授权，将这些宝贵内容分享给行业同仁。

本期接续2020年12月刊，连载《第十四章 亚洲家具业的入侵》。

细分市场的结盟

海外家具以其吸引顾客的价格扰乱了美国家具业长期以来实行的价格模式。家具业长时间以来是许多相互交叉的部分组成的，即重叠的细分市场，这些市场是公司要坚持占领或者是要争取获得的。一个公司可以在自己的细分市场中成长，并到达一个顶峰，但是一旦要突破这个限制，你就必须开始做出艰苦的努力来进军另一个细分市场。

公司拥有的条件决定了其细分市场的规模大小，你在这个细分市场中有多少竞争对手，你的效率如何等等。较大的细分市场处于市场的中心，吸引人们较多的注意。在这场游戏中，只有个头较大的才可以进来玩。

例如说，汤姆斯威尔公司(Thomasville)、布鲁希尔公司(Broyhill)和阿克逊公司(Action)等。较小的细分市场可以处于主流市场以外，但是它们通常被极为专业的公司牢牢地占领了，例如汉科克-摩尔公司(Hancock & Moore)、斯蒂克利公司(Stickley)和达勒姆公司(Durham)等。其他的公司如要介入则获利就十分微薄了。

这种细分市场的结盟，行业里的专家深谙其道，但业外人士则感得高深莫测。在一个栅格状的格局中，如果价格是纵轴，那么款式的选择就是横轴，以前它们有一个很符合逻辑的相交点。也就是说，如果一个牌子的家具比另一个牌子的家具贵，这就意味它所花费的工时比较多，或者是用了更多的材料。

但是当低成本的进口家具进来了，这个细分市场被瓦解了。现在，价格的差异更加出乎意料，低成本的进口货实际上可能花费的工时更多，用的料也更多。在许多情况下，进口产品比它们取代的国内产品要好，例如伊桑·爱伦(Ehtan Allen)开发的在中国生产的套装家具，它的外观是如此好看，而价格又是如此之好，它把在美国自己工厂生产的套装家具的销售打得七零八落。

高端产品的整合与集中

戴莱克尔· 哈里塔基公司(Drexel Heritage)有一个相似的经历。过去该公司拥有两个不同但相近的细分市场——即戴莱克尔混合风格的中等价位的高级家具，和戴莱克尔混合风格的高价位的高级家具。然而，该公司的细分市场在进口货的冲击下动摇了，这是由于它们之间的区别被改变了。

在业绩良好地经营了三十年以后，这条充满荆棘之路的战争使公司遭到极大的损害。在整个90年代，该公司只好随波逐流地艰难度日，后来密克·哈里曼(Mickey Holliman)聘请杰夫·杨(Jeff Young)替代唐·格罗(Dan Grow)来担任首席执行官。

杰夫·杨曾在列克星敦(Lexington)有过成功的经历，他对公司的情况做了一番全面的考察，得出这样一个结论，他没有什么好做的，只能在品牌上做文章。他也没有丢弃什么，但是立即行动起来，力图把公司转变为以零售为主业，从事进口，只做少量的制造业务。

他建立了海外基地，减少了管理成本，关闭了工厂，组建了一个新的团队，彻底地重组了商店。在这个公司的巅峰时期，戴莱克尔· 哈里塔基公司有20家独立的工厂，5000名工人。

亨利顿公司(Henredon)的故事有点不同。许多观察家不得不承认亨利顿公司在与贝克(Baker)、世纪(Century)和笛拉克尔公司在高端产品市场的竞争中是赢家。

到了2002年，亨利顿公司在奢华类家具方面继续保持领先地位，它的极为漂亮的款式令人瞩目，所占的市场份额最大，其利润率也最高，品牌形象也最为靓丽。公司看起来地位十分牢固，但这只是个表面的假象。

过去该公司精致的设计很难加以仿制，现在不然了，它们比以前任何时候都快都更容易被仿制了，在远东开设工厂的任何人都可以这样做。以前仿制亨利顿公司产品的外观要花费好几年的时间，而且仿制品也不能和原产品相媲美。现在中国人只要花几个月的时间就可以生产出仿制品，而且其外观与原产品相差无几，程度惊人地相近，但是其价格却低出许多。

亨利顿公司在美国家具业居高临下的地位一下子变得岌岌可危了。如同一个防守良好的要塞一样，亨利顿公司从未直接受到中国人的攻击，他们仅仅是把亨利顿公司包围起来，为成打的其他美国公司生产“亨利顿公司型的产品”而已。这颠覆了亨利顿公司独特的形象，并且大幅地减少了它的订单。

行业里的一些人认为，高端的美国家具生产商将能够抵挡入侵者，他们大概没有耐心和技艺来做顶级品牌的家具。这些人想错了。

中国人开始生产十分高级的家具，而且价格是如此之低，使美国的竞争者和消费者目瞪口呆。更何况，经营得最好的美国公司也没有做好应战的准备，较为便宜的仿制品总是容易受到损害。

上世纪80年代，当消费者的生活方式变得更随意，“即用即丢”的家具变得时尚起来以后，生产高端产品的企业只是眼睁睁地看着销售下滑而且没有行动。国内顶级家具公司的专卖店开始逐渐消失，许多为富人开设的家具店由于房产成本不断上升而倒闭；更多的商店则是由于不同代人的消费差异而备受煎熬；接着90年代早期“无所不在的”衰退几乎把它们统统扫地出门。其它的销售渠道大部分是批量市场的商店，他们要么是不去经销高端的产品，要么是很勉强地经销这些产品。

于是在面对海外的竞争中，高端产品的制造商努力维护他们这种微妙的处境：“中国价格”使他们的产品显得从未有过的昂贵，如果这些公司把他们的产品便宜一点地卖，则要冒着自己的品牌遭到损害的风险。如果他们无所作为，他们将受到更加便宜的进口产品的伤害。就如一个制造商所说的：“我感到自己像一条乡下的狗跑到城里来，如果我站着不动，他们将把我打翻在地；如果我奔跑，他们将从后面追打我。”

2004年，亨利顿公司的首席执行官宣布退休，他已在这个岗位上工作了17年。虽然他早过了退休的年龄，不过他做这个决定一部分是因为他知道，这个行业变化得多大而且以后的日子将多么艰难。他精心培养的接班人斯蒂芬•迈克(Steve McKcc)原来是一个零售商，在当年的11月走马上任了。

这位原首席执行官留下的是艰难的任务——要重新定位这个公司做什么，因为它已失去了很多。事情并没有照计划那样地进行，销售额和利润双双下跌。亨利顿公司在90年代的雇员总数曾达到2800人，到2005年只剩下1200人了。

赌一把催生了HDM

亨利顿公司高处不胜寒，岌岌可危，成本爬升，利润下滑。此后不久，密克·哈里曼做出决定，把他手下的三个较好的顶级品牌联手经营，即亨利顿(H)、戴莱克尔· 哈里塔基(D)和梅特兰-史密斯(M)，单独成立一个分公司。

促使集团做出这个符合逻辑选择的，正是戴莱克尔· 哈里塔基品牌CEO的杰夫·杨。这是大型公司所做的冒险行为之一，因为这是要赌一把的事。“合并是讲得通的，它减少了不必要的成本，可以通过其他的分公司来调动各分公司的力量。”“我们为什么要有三个首席执行官呢，如果是一个将更加节约成本。”

接着华尔街的分析师也参加进来，首席执行官已经无可选择，只有照办，即使他的直觉告诉他这样做并不可取。但是他们没有想到的是，工人的士气被摧毁了，参与竞争的精神也失去了；他们也没有考虑顾客作何反应。

密克·哈里曼为这个新实体取名HDM，就像这场变动一样并不能鼓舞人心，这件事牵扯到的人也没有得到足够的激励来使它成为一个真正的品牌。他们只是不用记住一些不太好记的字母罢了。竞争者开始称它为“戴克尔顿”(Drexeldon)，预计它的前景不妙。

这场变动确实减少了业务中的一些成本，但是整合进行得并不顺利。戴莱克尔· 哈里塔基的管理层占据了高层的位置，亨利顿的管理层认为所谓的“合并”是一场充满敌意的“接管”，亨利顿公司极富竞争力的精神被破坏得荡然无存。不可避免的后果是，亨利顿和戴莱克尔· 哈里塔基两个公司的企业文化不能合在一起，因为它们的差异是如此之大，形同水火而不能共存。

梅特兰-史密斯公司也失去了活力，老资格的总裁塞默斯·贝特逊(Seamus Bateson)辞职并担任了CF工业公司的领导人，杰夫·杨担任梅特兰-史密斯公司的首席执行官。2006年夏天，劳拉·米兰(Larry Milan)，一个搞培训的会计师被委任为自公司创始人离去以后的第四任总裁，这是一个令人奇怪的决定。

合并后的公司计划把工厂和部门合并，亨利顿公司把软体家具部搬迁到戴莱克尔· 哈里塔基在高点镇（High Point）的工厂，戴莱克尔·哈里塔基的实木家具部则搬迁到亨利顿在摩根顿(Morganton)的工厂。

有谣传其在高点的两个较大贸易展示厅将合二为一，许多主要的客户不赞成这种做法，所以现在计划被搁置了。支持合并的人认为这种做法是行得通的，反对的人则认为由于合并造成了风格的同质化，亨利顿公司的客户将再也不会买它的产品了，这个品牌将受到损害。

实际上在产品的款式上，微妙的差别仅在于沙发靠垫上的“冠状顶”(crown)有多少个这种细节，使品牌产品表现出差异化的特点。没有这些，品牌的同质化将上升，毫无疑问两条生产线看上去就变成一样的了。这使人想起在迪斯尼乐园中遍布“魔幻王国”的多个餐厅，但是只有一个地下巨型厨房来提供食物。

另外一个家具业内人士华特(Whitt Sherrill)听到这件事时不以为然地说：“我听说亨利顿和戴莱克尔· 哈里塔基打算在同一个工厂里生产软体家具，我的天，我不理解大公司为什么会喜欢这一类主意。我的父亲总是这样说，每一条生产线必须用自己的管理方式来经营，必须有自己的工厂。如果你在同一个工厂里运营两条不同的生产线，你只会把事情搞得一团糟。”

从纸面上看，整合看上去会很好，但是实际上行不通。销售额不断下降，利润也化为乌有。亨利顿气急败坏地试图进口更多的家具来压低价位，失去了它独特的信誉；戴莱克尔· 哈里塔基热衷的商店项目陷于停顿；梅特兰-史密斯重新夺回款式的兴奋劲儿也偃旗息鼓。

新的订单输入系统把客户服务变成了一场噩梦，许多关键的人离开了公司，零售商指摘哈里曼不懂高端产品的经营，竞争对手则尽享机会。

在高端产品的其它场合，结果是喜忧参半。专做富人生意的商店的龃龉更多了，例如在华盛顿特区的商业区中，做顶级家具的4个店在2006年全部停了生意，主要管理人员调换加快了。

贝克公司(Baker)的总裁离职去担任费格逊·卡普伦德公司(Ferguson Copeland)的总裁，后者是一家隶属戴瑞尔·费格逊(Darrell Ferguson)的进口公司。世纪公司(Century)缩小了规模，接着迅速地转变它的业务重点，从零售变为室内设计。斯蒂克利家具公司(Stickly)在越南开设了一家工厂，扩大了它的零售部。保拉(Paula)和巴布·福加特(Bob Fogarty)还保持着卡德尔(Kindel)的品牌经营，但是等到他们的产权合伙人决定退出时，也就歇业了。

结果是可以预见到的糟糕。

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