美珑家具：成为林氏木业战略供应商的成长之路0

谁能管好供应链，谁就能在消费升级时代突围而出

第一代成功的中国品牌，都可以称为是“厂牌”。工厂具备生产能力，逐渐发展出自己的品牌，比如海尔、美的、格力等，这是典型的卖方市场。

到了第二代，商品供应开始充足，以国美、苏宁为代表的零售巨擘崛起，密集式的门店占据城市的黄金商圈，渠道称王。

如今发展到第三代，面临着产能过剩与消费升级的制造业背景，消费需求日益多元化与个性化，商业模式线上线下并行，渠道多线分流。好的方面在于，中国已经拥有了全球最为强大的制造业与供应链基础，任何产品都能找到对应平台落地。

第三代品牌要抓住时代机遇，一方面需要把握用户的需求，一方面把市场需求翻译成供应链的语言，匹配供需两端。因此，供应链的管理能力就成为决定商业成败的关键。

作为新零售品牌的代表，林氏木业在打造柔性供应链的能力在业界为人称道。在这方面，它将自身定义为平台型的企业，通过品牌力影响与数据优势，赋能于供应商的成长。随着合作深入，林氏木业孵化出一批中国优秀的生产厂家，其中美珑家具就是很好的案例。

（林氏木业仓库航拍）

美珑家具：成为林氏木业核心供应商是升级的开始

珠三角顺德，是全国知名的家居产业集散地和生产基地。2013年，聂美珑开始在这块经济腹地开办工厂，随后找准定位——致力于成为一流品牌的软体床供应商。

4年以后，站稳脚跟的聂美珑与他的美珑软体制造觉得时机成熟，于是寻求与林氏木业的合作。

家居界有传闻，要成为林氏木业的大供应商，准入门槛极高。

一是，安全生产、环保、消防等必须达到国家级要求，这还是基础条件；

二是，对厂房面积、人员与生产管理有非常严格的要求，保证强大的产能供应，质量保障、满足林氏木业发货周期。

三是，供应商需有像宜家、Costco、Nitoti、无印良品等国际大品牌，或者是国内头部大商的合作经验。

（林氏木业材料学堂）

这些硬性指标，从侧面上反映出厂家的制造实力。在林氏木业坚持全品类、全风格的产品战略，全年13000+庞大SKU的情况下，目前共200多家厂家经过严格筛选、优中选优，最终进入到林氏木业的供应商系统。

合作四年，在与林氏木业的不断合作与磨合下，美珑家具的经营水平稳步提升，特别在品质管控与人效管理上突飞猛进，创始人聂美珑对此充满感激。

首先，林氏木业对产品质量和工艺要求非常严格，使得美珑家具时刻将质量放在第一位。例如，一些在欧美市场流通的牛皮家居制品是可以有皮面疤痕的，因为这是由于动物的自然成长环境造成的，属于正常现象。但林氏木业考虑到国内用户习惯，对沙发材质、皮面纹路等方面会有高于行业标准的验收要求。因此，每一次出厂检验，都尤为审慎，使消费者能够买到物美价优的产品。

（林氏木产品材料宣传海报）

第二，不断打磨之下，美珑家具的管理水平拥有质的飞跃。一方面，得益于林氏木业产品中心专门派驻人员，到现场或车间落实工作，及时对齐用户、品牌、生产商三方视角，第一时间了解前沿市场资讯与最新需求。另一方面，依托林氏木业搭建完备的数字化基础设施，全面数字化改造生产流程，加快工厂的智慧转型，成本有效控制，风险意识增强。

今年，美珑家具成功跻身于战略供应商行列，意味着进入到林氏木业核心体系，获得一定的战略资源倾斜。林氏木业产品中心供应商管理部总监张发表示，林氏木业会提前收集供应商产能，根据林氏木业SOP（销售与运营计划）对产品全年以及月度的销量进行预测，通过产品供应矩阵帮助供应商进行高效排产，同时根据市场变化即使修整数据，协助其有效地对应弹性市场需求。同时，林氏木业采用类似于天猫小二的沟通机制，成立由产品供应中心内部的供管部，产品项目部，研发人员组成的网格化帮扶团队，一对一帮扶战略供应商。根据2/8法则，林氏木业80%资源将服务于此类20%的头部战略供应商，激发马太效应，使强者越强。

（林氏木业对年度优质供应商进行表彰）

同时，聂美珑坦言，成为战略供应商压力与责任并存。他开始有意识把工厂置身于林氏木业的战略层面以展开合作，立志要成为林氏木业软床细分品类的第一。为实现该目标，他决定在两个方向上发力：一是质量，二是交期。质量，意味着要满足林氏木业只会越来越严格的质量体系；而交期，需要迅速响应需求，扩大产能，提升生产效率。

聂美珑预计，今年美珑家具目标产值预计能达到1亿，距离战略供应商的年产要求还有些距离，但厂房面积已达到26000m2，正在向30000 m2迈进，大踏步往软床第一的宝座奔赴。

林氏木业破局：柔性供应链迎来产业新生

供应链管理专家马丁·克里多斯弗说过：真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。

在传统的制造行业，一般是由ERP系统驱动流程运转，从一个流水线到下一个流水线，产品的设计、采购、生产、销售分别处于流水线的不同工序，每一道工序被“封装打包”后交到下一道。

（林氏木业产品效果图）

而以新零售作为商业模式的林氏木业完全不一样，其发迹于互联网，精准面向于25-35岁的年轻用户，最为讲究产品的极致和快。因此，旗下供应链需要更快且灵活地响应需求，根据市场变化弹性释放产能，从原来的流水线模式转变为柔性的生产制造。这种新产销模式的转变，就必然要依赖于信息化管理与组织协同，对供应链数字化赋能与管理尤为重要。而林氏木业的数字化赋能主要体现在：

1 、林氏木业自主搭建SRM和SCM数字化系统，打破供应链的信息沟通壁垒。

不论是林氏木业内部人员，还是200多家供应商团队，均能按照权限或职能级别，第一时间了解到后台的数据沉淀与实时信息，包括最新总部策略、优惠信息、库存物流、订单履约服务等。一切以数据驱动商业经营，用数据拉齐视角，使整个产业链上下游人员处在同一水平维度。

（林氏木业智能供应链SRM系统）

2 、通过大数据，准确传递潮流趋势、工序工艺、销售数据等，实现高效订单生产排程协同。

传统制造业，厂家往往对某些商品产量存在着矛盾的心理：生产过多积压库存，占用流通资金；生产过少，则要忍受断货停产的风险。而林氏木业引入数字化管理以后，类似问题迎刃而解。

比如，有一款实木高低儿童床需要登上线薇娅直播间，从产品力与跑分数据来看，判断它有成为爆品的潜力。林氏木业依托大数据的销售预测，以销定产，同时让直播团队提前20天告知厂家活动信息，使供应商可以提前锁定原材料，精确备货。后来，实际销售结果出来，与数据预测出入不大。

林氏木业产品中心供应商管理部总监张发表示，除赋能数字化升级外，林氏木业还制定了动态式的评级机制管理供应商，每个月按照品控、交期、单价、服务4个维度对供应商进行级别划分。相应的考核也会获得总部政策的支持。

每个月底，当月产品的达交与售后数据，林氏木业都会反馈给供应商伙伴，这不仅仅是销售的复盘，更是以数据驱动下一阶段的产品战略，管理与协同供应链运转。此外，每半年，林氏木业定期召开供应商合作伙伴大会，对优秀供应商嘉奖，部署未来的采购生产规划，携手每个合作伙伴迈进发展新征程，成为林氏木业发展的重要部分。

商者无域，相融共生。归根结底，林氏木业对于供应链的一切赋能与管理，都是深刻理解了商业本质的抓手：成本与效率。大数据预测，能够精准判断产量，实现柔性制造；构建数字化系统，可以快速感知用户需求；管理变革，是为了缩短沟通周期，提升运营效率。三箭齐.发，打造新零售场景下的柔性供应链，实现降本、提效、增速三大目标。

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