渠道裂变 家纺业从“圈地”转向“圈脑”0

在群雄逐鹿的竞争背景下，家纺行业以往低标准的“跑马圈地”式的粗放型增长已经走到了终点，接下来理所当然将实现高标准的低增长，行业将越来越规范，游戏规则不断被刷新，而在这种临界点上，家纺企业依然大有作为。

家纺市场蛋糕的体积是有限的，谁想分得多，除了要有一把好刀，还要操刀人的刀法好。好刀是指好的产品，刀法是指渠道布局，中小型家纺企业想要后来者居上，这两者缺一不可。

在“渠道为王”的思想指引下，大量家纺企业采用人海战术，然后“全国一盘棋”地发展，可结果往往不尽如人意。事实上，要钓到鱼，就得像鱼儿一样思考。

从“圈地运动”到“圈脑运动”

从目前几个一线家纺品牌的市场格局来看，罗莱的强势区域在华东、东北，富安娜的强势区域在华南、西南，梦洁的强势区域基本在华中，水星的强势区域主要在长江以北的三线市场。

那么，作为二三线品牌如何进入一线品牌的强势区域？例如，进入梦洁的大本营湖南。进湖南面临的首要难题是湖南的家纺加盟商大多和梦洁有着盘根错节的 渊源关系，让他们主动加盟其他二三线品牌的可能性微乎其微，甚至还会遭到梦洁公司及加盟商的集体围剿，所以常规的做法是完全避开。不过，换一种思维想，其 实企业可以从自己的强势区域里调配一批加盟商来湖南发展，然后对这批子弟兵进行真正意义上的深度帮扶，最终取得突破性成功也不是完全没有可能。

“圈脑运动”的另一种有效方法是植入前置式服务，比如成立加盟商商学院，商学院的真正作用其实是“创业孵化器”，就是对所有意向加盟商进行正规系统 化培训，并且培训费用由企业全额承担，这批经过培训的专属加盟商对未来的市场将产生强大的推动力，从而也避免了“今年开店、明年关店”的招商怪象。

实体店与网络店超级整合

博洋家纺网销的成功，让许多同行看到了家纺电商的黄金时代，各大家纺品牌紧跟博洋这匹黑马，络绎不绝地在天猫上开旗舰店或者自己的网上商城，一时 间，家纺网络销售成井喷之势。但是，大量企业由于产品开发未能及时调整或线上线下价格不一致等问题，网络销售严重损害了加盟商实体店的利益，导致怨声载 道.

目前，企业网销的做法一般是用相似的产品、不同的品牌或相同的品牌、不同的型号来进行实体店与网络店之间的区分，但效果并不明显，其实企业可以考虑 让所有加盟商同步拥有实体加盟店、网络加盟店两种形态的店铺，两者一样授权；每个实体店都配备一台平板电脑，终端导购员在推荐店铺实物的同时，可以通过平 板电脑同步推荐网店产品，消费者在各地实体店既可以消费实体产品，也可以消费网络产品，如果消费网络产品，理论上各地的价格是统一的。让所有实体店、网络 店形成有效互动，这样就可以把品牌直营店、品牌加盟店、网上旗舰店、网上加盟店、线上线下产品、价格体系、实体渠道、虚拟渠道进行一场超级整合、超级链 接。

因此，网络渠道并不是与传统渠道对立的销售渠道，也不是在传统渠道上做加法，而是对传统渠道的改造与提升，从而创造虚实协同作业的矩阵式业绩模式。

终端大变脸

提到电器类大卖场，有国美、永乐、苏宁；家具类大卖场，有红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦；而说到家纺类大卖场，大家脑子一片空白。因此，家纺行业未来新的增长引擎主要来自于渠道变革或者说专业综合性家纺卖场的出现。

当前全国范围内门店租金大幅攀升，企业对加盟商进入门槛的要求越来越高，致使加盟商的经营压力越来越大，而家居生活馆的模式则能缓解这一行业困境。

上海丝侬蚕丝生活馆就根据不同资金实力的加盟商，设置了几种完全个性化的加盟模式；以往品牌旗舰店的面积要求至少在200平方米以上，而品牌微型店只需30平方米即可，这就大大降低了传统意义上开家纺专卖店需要较高投资的风险，实现了“高端定位、低端门槛”。

如今，渠道变革的方式多种多样。目前全国范围内家纺品牌的独立专卖店一般开在二三类商圈，其实企业可以反其道而行之，如把小型专卖店开 进一类商圈。首先因为面积小，店铺租金就少，总体经营成本大大下降，再通过一个大面积的电子展示墙就可以完美解决小型家纺店的陈列问题；其次从本质上讲， 由于人气及消费能力不同，一类商圈的存活率及赢利能力会更高，所以目前家纺品牌一窝蜂去拼抢二类商圈的做法，实际上是不明智的，二类商圈并不是家纺店的唯 一选择。

因此，竞争从本质上讲，并不是与同行做同样的事情，而是与同行做完全不同的事情。家纺行业只有将营销理论结合市场现状，生动化、创造性地加以运用，并从战略高度、战术细节层面对渠道进行横向、纵向的立体整合，才能使家纺行业发生巨大裂变。

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