华润涂料裁员反思：裁员“痛”与“思”0

5月7日，南方报系领导品牌南方都市报用一个整版报道了曾是民族涂料第一品牌后被美资威士伯收购的华润涂料裁员的新闻，引起各大媒体关注和转载。报道中一位自称姓陈的内部员工则透露，公司内部此前传威士伯将被PPG(美国大 师漆)并购，而PPG指威士伯的机构过于臃肿，所以向华润涂料动手；另外，威士伯将华润涂料的销售部门已外迁至上海，在天津则有另外的厂房投资计划，这几大因素催生了此次裁员计划，而此次裁员预期为500名，首期为128名，女员工居多，目前主要集中于市场部。

华润涂料裁员反思：裁员“痛”与“思”

报道出来后，评论人覃炜明称华润裁员消息，让人感到意外，同时也向业界、包括顺德释放出“一叶知秋”的信息。

第一个信息，经营企业已经不容易。华润内部员工透露，华润此前传威士伯将被PPG(美国大师漆)并购，而PPG指威士伯的机构过于臃肿，所以向华润 涂料动手。这个消息虽然没有得到华润高层证实，但是华润涂料集团副总方昕承认，“公司确实在裁员，而这是市场行为”。我理解“市场行为”就是要通过裁员压 缩经营成本，一般上通过裁员压缩经营成本已经是企业最无奈的选择。联想到近年顺德不少小企业经营困难，老板选择“走佬”，而大企业先后传出裁员消息，可见 现在无论大小企业经营都面临不少困难。

第二个信息，顺德企业发展环境在变化。据报道，华润涂料此次裁员主要集中在市场部，预期裁员500名。而此前华润的销售部门早已外迁至上海，而目前 在天津则有另外的厂房投资计划。这个信息表明，华润裁员实际并不意味着公司业绩萎缩，而是因为在顺德的经营环境发生了变化，引致经营布局的变化。我觉得本 地政府如果真正要服务好企业，应该从华润本次裁员和早前外迁销售部门等“企业行为”中检讨一下，企业在顺德的经营和发展环境到底发生了怎么样的变化？

此外，由于此次华润涂料裁员是“突然行动”，裁员前毫无征兆，而且对被裁员工采取近乎是驱赶的形式。企业的这种“一方独大”的行为，让我们看到目前 劳动者一方实际上已经处于“人为刀俎，我为鱼肉”的弱势地位。顺德这些年的改革五花八门，但是怎么样建立企业员工维权的机制，怎么样引导劳动者合法维权的 工作似乎差强人意。华润裁员给人的印象是企业早已经学会了资本主义“市场行为”那一套，包括对工人的冷血和高高在上，而我们的员工保护机制，包括和企业谈 判、协商、博弈、乃至抗议示威等，在政府的维稳思维指导下，仍然处于一片空白。这样一个轮子走的飞快，一个轮子几乎原地不动的发展模式，到底能够走得多 远？

在五一国际劳动节刚刚过去的时候，大家是不是要好好思考一下，要让劳动者真正体面地劳动，是不是必须要有足够的制度支持和政策的支持？政府应该做一些什么事情，才是对劳动者的光荣地位的真心实意地维护和保护？

裁员，一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。 不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。笔者从几个不 同的方向解读一下！

企业为什么裁员——揭开裁员的灰暗面纱

裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难， 盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发 生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企 业发展需要的员工的行为。

三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为， 经济性裁员属于被动裁员行为。在人们的观念中，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。在评论这次联想裁员时，也有很多人认为是联想遇到经 营危机，不得已实行裁员。事实却并非如此，我们必须看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。

第一，企业的变革是一种常态。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。

第二，中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率，要从资源消耗型走向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。

第三，人力资源区别于其他资源，它既有创造价值的一面，又有其独特的一面。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于其 个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上 得不到提升，就会退化。再次，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁 员，可以铲除沉淀层，使组织的效率提高，这也是一个必然趋势。

第四，裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员，使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。

企业如何裁员——来自专家的真知灼见

裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择、程序和方法的制定、措施的配套、对象的选择、决策的依据等都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。

1.理念先行

在裁员的过程中，首先遇到的是“文化冲突”的问题。

联想裁员集中反映了文化冲突问题。联想一贯倡导“家”文化、亲情文化，提出联想就是员工的家，每个员工都是联想这个大“家”的家庭成员、重要组成部 分。联想还提倡员工的忠诚感，把忠诚作为“家”文化的核心关键词之一。这些在联想员工的头脑中已经形成了惯性思维，成为其处理企业与自身关系时的一种思维 定式。这就导致在联想裁员的过程中产生了一些冲突，裁员的举措与企业以往所倡导的文化之间产生矛盾和冲突。

这种冲突是组织变革中的正常现象。裁员必然与原有的文化产生冲突。任何一个企业的战略转型和组织变革从本质上来讲都是深层次的文化变革。很多企业不 断进行组织变革、流程再造，为什么效果不佳，关键是没有触及组织变革中深层次的文化变革，没有触及员工的观念、思维方式与行为方式的改变。文化冲突是裁员 过程中隐含的最大障碍，如果处理不当，容易导致裁员危机。

要解决文化冲突的问题，企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”。要用文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导裁员。只有把裁员的行为纳入到 企业文化整合的范畴中，才能使裁员从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。企业要变革，文化也要发展。企业文化是相对稳定的，但 绝不是一成不变的。更重要的是，企业文化的诠释要全面，要根据时代环境的变化不断加以丰富与创新，囿于过去的文化诠释中，是无法与新的管理理念和技术接轨 的。

以联想为例，联想的“家”文化的核心是亲情、安全、保护、忠诚、奉献。如果以此为出发点，裁员确实是无理无据，这与亲情文化是背道而驰的。但是 “家”的含义是不是就仅仅是上述内涵呢？应当看到：“责任”恰恰是一个家庭的核心和基础。只有家庭成员对家庭承担责任，家庭才能维系，家庭才能发展：“价 值”则是家庭成员对家庭最大的贡献，为家庭创造价值，才能得到家庭更多的关爱和温暖。当家庭成员不再为家庭承担责任、创造价值时，就要“离家出走”，一种 是主动的离家，一种是被动的离家，即裁员。

“家”文化并不是说就不能裁员，即便是“家”文化，也不是绝对的稳态。要让员工知道，企业与人力资源的关系是动态的，以前的“家”文化是“家长”文 化，是不健康、不完整的。要赋予“家”文化以新的含义。家文化和亲情文化本身没有错，人性化管理也是一个趋势。但是文化本身要不断创新，要不断去丰富文化 的内涵，文化才能不断发展，不断丰富而充满活力。

2.柔性化与人性化

裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。

立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。联 想的裁员过于生硬，采取保密的方式，很难令员工接受。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点， 就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。

虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化 冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：（1）高度保密，没有事前沟通；（2）离职面谈时间短，平均20分钟；（3）限定极短的离职时间，各种识别卡一律 即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法的确难以获得被裁对象的理解。

3.上升期裁员

企业裁员并不是业绩不好时的被动行为，与传统的认识相反，企业的业绩上升期恰恰是裁员的最佳时机。在企业效益最佳的上升期裁员，可以做到成本最低， 代价最小，效果最好。因为在上升期，企业经济效益良好，管理制度完善，员工士气高涨，此时进行理性裁员，既可避免上升期中可能夹杂的冗员沉积、效率下降等 并发症，又可最大限度降低裁员成本：一方面企业可以承受裁员所带来的短期阵痛，通过裁员将冗员及不创造价值的员工进行置换；另一方面可以减少裁员的风险。

上升期裁员一般都是主动型裁员，它往往是基于企业战略、基于企业变革与创新、基于企业并购重组的。在并购重组中，会形成组织的重叠，人才的同质化会逐渐显现。而人与职位的平衡在现代企业中是一个动态平衡，裁员是维持这一平衡的重要机制，也是企业发展的内在需求。

裁员反思——如何砍好温柔一刀

“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导”。这是来自通用电器的一句名言。

裁员，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而裁员，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。如果你手中掌握对雇员的“生杀大权”，你将怎样面对裁员，使企业之船尽可能在风平浪静中安然行驶呢？

近期，在中山大学举行了“裁员，如何砍好温柔一刀”研讨会，与会嘉宾的真知灼见值得大家借鉴。

嘉宾简介：

柏昆：美国人，资深人力资源专家

贾巍：21世纪龙信息网络有限责任公司副总裁

饶俊：安利（中国）日用品有限公司人力资源总监

沟通是关键

贾巍认为，企业在裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。对此，管理层上下要做到步调一致，原则鲜明。

柏昆认为，HR管理者在裁员过程中必须勇于承担责任。对于HR管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字，很多人为了逃避这个责 任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是老板的意思”这样的话，将责任推给上司，这是很不应该的，会给员工带来其他想法。柏昆建议辞退面谈地点应 选择轻松、明亮的环境，察言观色，专注倾听其所抱怨的人或事，多听少说。

饶俊认为，裁员过程中组织内外的沟通是关键。要做好与相关劳动部门、公司管理层、部门主管及全体员工——包括留用和被裁员工的沟通工作。因为沟通可以消除误会，避免谣言，缓解压力，增强彼此信任。

按规定补偿

饶俊认为，目前企业因为辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷案例越来越多，为了避免和减少这种情况，企业应在裁员前与政府劳动部门做好沟 通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。按照劳动法规定，确定补偿金额，并且请劳动部门协助做好员工工作。最重要的还是在企业内部要加强沟通工作，增强调 解劳动纠纷的能力，把可能的劳动纠纷消除在企业内部或萌芽状态。辞退员工前，必须仔细查看员工内部档案，熟悉该员工的情况。

关注“幸存者”

贾巍认为，公司必须对留用人员给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司发展战略，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。

饶俊表示，企业需要留用者继续为公司的未来奋斗，但是这部分人心中对公司的疑虑可能很久都挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化，工作任务和 目标是否也有变化，公司目前的财务状况究竟如何，是否还会有新的裁员等。公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。此时，公司可 以通过一些激励方案来鼓舞士气。

何时裁员最佳

柏昆说，在美国一般来说企业宣布辞退某个员工的最佳时间是在星期五下午的五点。因为通常被裁的员工情绪都不是特别好，周五下班前宣布公司的裁员决 定，被裁的员工可以在周末有个时间可以放松，调节低落的情绪。也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失，比如，可以避免这名员工消极的工 作态度影响到别的员工的工作效率。万一被裁员工报复公司，破坏了办公的电脑系统，公司也可以在周一上班前有时间把系统修复。

贾巍认为，最佳裁员的时间应该是在星期三。因为对中国企业的员工来说，公司人力资源部星期三宣布辞退这名员工的话，被裁的员工就有足够的时间与一起 共事的同事倾诉、道别，从同事那里获得心理上的安抚。如果周五即将下班的时候宣布被辞退，被裁员工就可能没有缓冲期和与同事道别的机会。有足够的时间与同 事道别，对于心理脆弱的员工尤为重要。

饶俊则认为，人力资源部的总监在与公司管理层确定裁员时间表时，重要的不是选择在周三还是周五，关键是要在一周内做完裁员的工作，时间越短越好。如果裁员时间不必要拖长，就有可能引起动荡。

中西方裁员有差别

柏昆强调，美国人喜欢讲“个人责任”，很少强调“集体主义精神”。在美国人看来，宣布裁员时，企业的高层应该对自己的行为负责任。最忌讳的是宣布裁 员的主管推诿责任，说什么“这不是我的决定，是公司的决定”，这会让员工感到企业是用完自己就扔掉，公司没有人对自己被裁负责，从而有消极的情绪。

贾巍和饶俊均谈到，在中国的企业，经常出现的情景是，裁员时高层与部门主管步调不统一。部门主管面对部门被裁的员工经常充当老好人的角色。为表示对 被裁员工的同情，这些部门主管常会对被裁员工说：“其实，我觉得你还是很出色的，但是没有办法，这是上面的决定……”因此，经常使被裁员工离开时对公司不 理解，有怨恨心理。

柏昆认为，在与一个即将被辞退的员工沟通时，步骤应该也可以像汉堡包那样分三层。

第一层是：认可、肯定。即向被裁员工表示，公司是认可他以前的工作表现的。因为不管员工是什么原因即将被辞退，如果他没有值得肯定处，公司是不会招 聘他进来的。第二层是，消极的反馈。即向被裁员工表明，公司不再与他续约是由于他的某种行为决定了被裁。且在这一环节应着重谈职位，而不是谈被裁的员工， 表明公司没有能力维持这个职位。第三层则是，引导、鼓励和支持。例如帮被裁的员工推荐一个公司，培训他的工作技巧，帮他写推荐信等。

不过，柏昆的“汉堡反馈模式”的第二层，与会者表示不理解。因为与被裁员工着重谈职位而不谈员工本人过错的话，员工可能会错误地认为，既然我的工作 是出色的，为什么公司要辞退我？对此，柏昆的解释是，在美国，如果按照公司既定的客观标准衡量后，该员工不合格，那么员工会自动辞职。这就不用再进行沟 通，因为在招聘之初，员工就已经很清楚将来可能被辞退。

裁员策略——“6R”裁员与“6C”精兵策略

在公司经营不景气的时候，为了降低成本，往往被迫裁员。但是，在裁员之后，很容易发生调度不当的情况，如果仅裁员，不精兵，就会严重影响公司的整体 效能，最终造成无法弥补的巨大损失。因此，公司在裁员时，应当充分运用“６Ｒ”策略，以保障裁员之后的正常运营；在裁员后，要马上并用“６Ｃ”策略，进行 精兵，以组建一支高绩效的团队。

“６Ｒ”裁员

第一、合理瘦身（Ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ）：由于公司的行政、总务、后勤等人员，对生产或是业务的直接贡献不大，当公司经营绩效低沉时，这些公司内部“公务员”往往会被认为是一项很沉重的负担，所以应该成为公司裁员时最“优先”考虑的对象。

公司的“公务员”是重质不重量，在精不在多。应以最合理的人数，来发挥最高的绩效。

第二、心理重染（Ｒｅｄｙｅ）：公司在裁员时，一定要对有幸留下来的人员进行心理建设，用公司目标及理念再次熏染他们。

第三、作业再造（Ｒｅｓｔｏｒａｔｉｏｎ）：人员裁减后，公司的许多作业，可能因人之离去而脱节，所以，在人事精简的同时，要同步进行作业再造。并掌握以下要诀：

（１）快速――因为人事已经精简了，新的作业流程如果不能及时推出的话，后果就不堪设想。

（２）客观――在进行作业再造时，要屏除人为因素，同时要考虑可行性及后果，否则制定出来的流程，仍是一个受人牵制的制度，会在操作中失败。

（３）公正――除了减掉一些不必要的表单、流程之外，部分工作要加以重新分配，在分配新工作时，不仅要考虑工作的数量，还要考虑工作的复杂性与难度，不能出现劳逸不均的状况，否则会影响到一部分员工的士气。

第四、制度更生（ｒｅｇｅｎｅｒａｔｉｏｎ）：变更一个制度，往往是牵一发而动全身，可以说是一项大工程，所以，公司一定要定期进行工作盘点，把一些不合理的或者是重复的制度找出来，加以删除、合并、简化，让作业趋向合理化，这样，可以提升工作品质，提高工作效率。

第五、Ｅ化遥控（Ｒｅｍｏｔｅ－ｃｏｎｔｒｏｌ）：如果公司能够充分地运用电脑科技，把很多原来依赖人工来完成的工作转化为Ｅ化的话，不但可以减少人力需求，提高工作效率，还可以减少纸张用量，降低运营成本。

第六、适时激励（Ｒｅａｃｔａｎｃｅ）：一般公司在人事精简之后，人是少了，事情却多出来了，这样的改变，相信对任何的上班族都会不称心，而最头疼 的恐怕是各部门的主管了，他们夹在公司与部属之间，左右为难。这个时候，如果能有好的措施来激励的话，对弥补员工心理上的不平衡，会有很大帮助。

“６Ｃ”精兵

当然，公司裁员的目的不能仅仅是为了节省成本，裁员的最高目标在于精兵――建立高绩效的团队，充分发挥竞争力。

公司可以根据行业特征、产品周期、竞争状况及战略目标的需要，从产品研发、技术生产、市场推广、客户服务等部门中各选拔一至三位成员，组建成跨职能的“精兵团”，参与公司的各项专案作业。

第一、冲突管理（ｃｏｎｆｌｉｃｔ）

在精兵团中，由于每个成员的家庭背景、教育及经历的不同而导致的个性差异，难免会对某些专题的见解发生冲突。让成员学习以下四种技巧有助于冲突的解决：

（１）善解――遇到冲突时，不要想“如果现在处理这个议题，将会延误会议的进行”，而是“如果我们调解了这个差异，将会增进信任与创造力”。

（２）同理――这个技巧就是在心中“穿上他人的鞋子走路”，站在对方的立场思考，“如果我是当众受到批评，会有何种感受？”“如果我是他，当时会说些什么话？”

（３）锁定――所谓“锁定”，就是在遭受质疑后，不要急于在情绪上引起反应，而要学会自持与控制。

（４）承诺――如果每个成员对于公司的愿景了然于心，他们知道应如何做才能配合公司的目标，同时甘愿为公司或团队的共同目标而暂时将个人的需求放在一旁；当有冲突发生时，能以符合公司的价值、目标作为解决问题的重要判定准则。

第二、贡献管理（ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎ）

为了提升精兵团成员对公司绩效的参与，公司高层人员可思考以下３项影响个人贡献程度的因素：

（１）向心力――当每个成员都认为自己是精兵团的一分子时，他们就愿意贡献，同时贡献越多，越关心团队的成败。为了提升成员的向心力，公司领导者必须将相关资讯告知每位成员，要求人人介入，以及维持一种和谐的气氛。

（２）自信力――为了孕育对于精兵团的自信力，公司领导者应让每位成员看到其他成员的才能、经验以及成就，并且让公司过去的辉煌战果随处可见。

（３）接受力――当成员参与决策时，给予适当的新知传播与训练，并新生他们的经验，让他们觉得自己能力在增强，定会更为投入。

第三、沟通管理（ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）

如果想让精兵团发挥最大的潜能，必须能让成员畅所欲言，让他们说出心中所想，要求协助、分享新的或不成熟的点子，或规避作出错误的决策风险。只有善意的、开放的与积极的沟通，才能制造出如此气氛。

（１）善意的沟通――只有在成员彼此相知和尊重的状况才可能发生。成员关心对方工作之外的生活状况，尊重彼此的文化差异，在开玩笑以及进行其他一般性谈话时，不至于冒犯对方。

（２）开放的沟通――对于团队的成功也很重要。为了评估工作绩效，成员必须诚实的回馈，接受建议性的批评和随意讨论任何想到的课题。为了能做到这个地步，需要直接和诚实的沟通，真诚的支持。

（３）积极的沟通――会影响团队对于工作的投入。公司领导人应提供关于倾听、回应、用词的使用技巧、会议管理、回馈与共识建立等的训练，其目的是提升精兵团成员积极正面地沟通问题的能力。

第四、合作管理（ｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ）：

如果公司的组织架构比较复杂，成功与否就更加依赖于员工之间对于互相依赖的认知。公司高层人员如果能够掌握并善于运用以下要点，或许有助于提升成员之间的合作。

（１）贯彻性――要求每个成员必须言出必行，贯彻到底。成员们也必须深知，作为公司先锋队的一份子，自己去做或不做某件事，对于其他人会有很大的影响。这就要求每个成员都必须信守承诺，将自己的行为改变得更加具有贯彻性。

（２）创造性――创造力能在团队中盛行必须依赖其他精兵团其他成员的支持。虽然领先以新的方式做事会有风险，但是这种风险在同仁们愿意原谅错误，尊重个别差别差异的气氛之下，让大家愿意尝试。

（３）及时性――所谓及时性，就是成员愿意尊重他人的时间，准时参与会议，迅速地分享资讯，与队员快速简捷地沟通。

（４）慷慨性――要培养和发展出一种团队的慷慨精神。领导人应在内部制订出发扬团队精神的措施。

第五、变革管理（ｃｈａｎｇｅ）

精兵团成员，作为公司的先锋队员，不但要能够回应变革，更要带头发起变革。为了协助精兵团面对变革管理，公司领导者必须确认任何变革所附带的潜在危险，并且协助团队成员警觉任何可能的机会。他必须让成员在冒风险时感到有安全的保障，同时在创新时有足够的时间、空间与工具。

第六、联系管理（ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎ）：

（１）与公司的联系性――团队领导者为鼓励这类联系性，应保持这种沟通管理的公开：一方面将公司高层管理者的优先顺序、成功与头痛的讯息告知成员，另一方面将团队的需求、成功和疑问等讯息也流向高层，建立彼此支援的联系网。

（２）与部门的联系性――为了强化与其他部门的联系性，可以考虑与他们举办跨部门的周会或月会，也可以邀请其他部门派代表参加精兵团的团队会议。

（３）与员工的联系――为了发展和维持这类联系性，公司可以提倡以下规则或风气：成员自愿互助；在一起作业时相互照应；共同受训；分享资源；提供问题改善的建议；在会议之间或之后小聚一番等。

近年来，市场激烈的竞争使许多公司在走向裁员的命运时，才想到赶快设法精兵与提高效能。事实上，根据管理学的基本原理，团队的高效，是建立在组织创 新的基础上的。因此，要想预防并且真正解决裁员的问题，必须要回到原点，从管理的最基本原则着手。在短期或者长期的经营管理过程中，要靠在组织设计上，在 工作设计上，在绩效指标上，随时针对企业环境的变迁而做必要的创新，必要的改进，必要的改造，以至必要的变革，而不是等到公司的帐号上无钱为员工发薪资 了，才想到如何遣散人员的问题，如果真是那样，公司离关门的日子就不远了。

转变员工思想——不是要终生就业的“饭碗”，而是终生就业的能力

好像一夜间凭空冒出来许多劳动力，到处都在喊人多，裁员的大刀满世界乱砍：从富得流油的山姆大叔，到穷得叮当响的第三世界兄弟，而中国近几年来被裁 的员工绝对总量高居世界榜首。由大跨国公司客客气气地请人走路，到著名的联想模式——20分钟内马上走人，中国企业正在以各种各样的方式裁员，而其中的功 过成败也不尽相同，吸引了大批专家投入此间的研究。

可决定重组成功的关键角色——裁员后的幸存者，还少有人研究。也许人们根本想不起来研究这个问题。大家只知道被裁掉的人是痛苦的，因为他们失去了饭碗；而没有被裁掉的人是快乐的，因为他们还端着饭碗——那还有什么可研究的？

那些裁员后的幸存者除了仍端着饭碗的喜悦，还有告别曾经并肩作战的搭档时洒的泪水，还有推人及己的不安……这将对他们此后的工作状态造成影响。可以 肯定的是，恰恰是他们此后的工作表现将决定此次重组的成败。因此，他们怎么看待裁员，怎么适应裁员后的新环境，就成为管理人员需要面对的一个至关重要的问 题。

因而研究人员开始关注裁员会给幸存者带来怎么样的影响，而他们又是怎样适应新的环境。研究人员试图通过此项研究来指导领导者全面看待裁员，以最大可能地实现裁员的初衷。

有人研究了美国裁军时一些军人的反应，还有人研究了一家私营公司的员工在裁员时的表现。他们对不同类型群体进行研究的结果有一些共同点，这些被研究 对象均有过愤怒、难过、歉疚、担心、恐惧等情绪，从而造成压力增大、动力衰减、由于工作超负荷而使工作效率降低、对管理层缺乏信任等后果。还有学者曾耗时 两年，通过邮寄调查问卷的方式对32名加拿大联邦政府部门的中层管理人员进行研究，以了解那些帮助他们适应裁员后的新环境的自身素质和相关因素。此次研究 结果表明，经过一场裁员后，幸存者的工作绩效水平以及组织归属感都不如从前了。

要想了解幸存者在裁员后会有什么感受，最重要的一点是要了解经历过裁员后，他们与组织的关系发生了怎样的变化，尤其要注意，他们与组织之间的隐性心 灵契约产生了怎样的变化。这个心灵契约的基础是组织成员的信念，而个人信念的形成又受个人和组织之间关系的影响，这个关系的内涵非常广泛。

英国剑桥大学商学院的四位学者曾耗时一年，采用心理学界公认比较科学客观的“关键事件法”，对来自政府机构、医院、私营咨询公司，以及两家石油化工 公司的31名裁员幸存者进行了调查(他们均志愿参加这次访谈，其个人信息被严格保密)。本文将着重介绍这个调查的核心结果以对中国企业起到参考作用。

所有的访谈均是在被访谈者所在组织进行重组的时期进行的。对于大多数访谈对象来说，这已经不是他们经历的第一次裁员，有26名之前至少经历过一次裁 员。这31名访谈对象中，有13名是男性，18名是女性。他们的年龄跨度很大，其中20～29岁的5名，30～39岁的有3名；40～49岁的15 名，50～59岁的8名。访谈对象在目前所服务组织的工龄从2年到29年不等。其中，7名工龄少于5年；5名工龄介于6～10年之间；7名工龄介于 11～15年之间；5名工龄介于16～20年之间；7名在20年以上。

作者在本次访谈中分析出了11大类、648件关键事件，其中有436件是消极的，剩余的212件是积极的。访谈结果被总结为“裁员进行中”和“裁员终了后”两个阶段。

裁员进行中

焦躁、不满、恐慌、但必须想办法释放压力。

在这一阶段的访谈中，调查对象谈了他们从听到裁员的消息到裁员结束这个过程中的感受。听到裁员的消息时，雇员的本能反应就是自己会不会丢掉工作、工 作中的搭档会不会改变、同事关系会不会变化、组织在裁员的过程中会不会对大家提供一些帮助、领导是否还能像从前一样，以及工作上的变化会带给生活怎样的影 响。

裁员过程接受访谈的31名幸存者针对裁员重组过程一共说出102件关键事件，其中消极的75件，积极的27件。在访谈过程中，我们发现幸存者希望能充分理解并参与到组织重组的过程中来。他们清醒地意识到，组织的重组与自己息息相关。

如果公司想把我现有的业务在本地外包，那么我将会是承包商的首选。但如果公司想把我的业务在全国范围外包，那我可就比较惨了。公司不会就此事征求我的意见，没有商量的余地。

某公司工程师

幸存者们对组织裁员过程中出现的降低效率、浪费资源、不公平的事情不满。他们甚至怀疑，重组会使组织得不偿失。

我认为公司并没有看到我们为公司做了多大的贡献。如果公司把我们辞退掉的话，它才会意识到这点。

某公司会计

如果组织对被裁掉人员的原有工作量分配不均衡，也会引起怨言。

在这个公司中，大家都是一个整体。裁掉一些人这样的举动，我觉得难以理解。公司管理层人浮于事，冗员众多。要裁的话，应当多裁掉一些管理人员，而不是一线工作人员。

某公司职员

员工关系19名(61%)幸存者提出31件消极关键事件，12名(39%)幸存者提出18件积极的关键事件。大多数人都在抱怨原先的好搭档被裁令他 们很难过。而在重组过程中换到新部门工作的员工普遍反映有孤立感，他们甚至觉得这意味着他们犯了什么错误，他们很羡慕那些还在原来部门稳坐不动的同事。积 极的关键事件主要是在裁员导致的人心惶惶时同事之间的彼此支持，以及超越工作关系的友谊。

组织在进行重组的过程中，一定要多多关注员工之间的关系。如果可能的话，要让他们向被精简走的同事告别，并让他们得以发泄心中的悲伤。如果组织在重组的过程中没有注意到员工这点人性化的需求，可能会后患无穷。

组织精简员工的过程也会给员工造成影响。公平和人情味浓的裁员，会让人们对组织有信心；而如果是不公平且粗暴的裁员，则会招致怨恨和怒火。

那些在公司兢兢业业长达20年之久的都是好员工，辞退会让他们觉得自己做错了什么。在他们跨出公司大门的那一刻，我觉得裁员简直是件很卑鄙的事情。

某公司职员

幸存者们在不同程度上表达了对被裁搭档的惋惜。如果组织在裁员的过程中，做到足够周到、细致，无论员工被裁与否，都要致以同等的尊重。

领导力在组织充足的过程中，领导在帮助或阻碍员工的转化上，起的作用是非同小可的。针对这一问题，18名被调查者说出了36件消极事件，而8名被调查者谈出了12件积极事件。

大多数的事件都与员工对组织的信任有关。如果在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。

我想公司之所以这么糟是因为经理们……他们缺乏远见，没有章法，只会溜须拍马而已。有那么一些表面一套背后一套的经理，他们不诚实，也不坦率。我想，最重要的是坦诚相待，让人们知道将要发生什么不幸的事情。

某公司职员

而如果在裁员的过程中，管理者能做到诚实、能干、可靠，那么其威信就会提高。管理者如果能经常和员工打成一片，幸存者们会因而更加信任他们的领导。

(裁员)那段时间里，我的老板经常会到我这里来看看，问候一声，即便他没什么事情，这让我感觉比其他人舒服多了。

某公司会计

如果重组后，管理者对于未来充满信心，并且积极应对出现的问题，那么他会得到员工的赞赏。作为联结顶层领导与基层员工的纽带，中层领导理应帮助员工适应重组带来的变化。

裁员过程中，中层领导碰到的麻烦最多。调查对象中属于中层领导的那些人，告诉我们在经历了重组的剧变后，他们更难以驾驭局面。因为裁员带来的必然是加重的工作负担，他们不得不以更少的人力来做更多的工作。同时，亲手解雇那些曾经并肩战斗的同事给他们带来的痛苦也非同小可。

沟通组织在裁员过程中是否与员工进行充分沟通，将在很大程度上决定重组是否能够成功。16名被调查对象说出了41件消极关键事件，而11名被调查对象说出了14件积极事件。研究表明，充分的、适时的沟通会减轻员工的恐惧情绪，并获得人们的尊重。

不当的、自相矛盾的、含糊其辞的沟通，会加剧员工的困惑，焦虑，怀疑，使谣言四起。企图“淡化处理”裁员，只会适得其反。

一开始，人心惶惶，因为没有人知道到底会发生什么。公司领导对裁员的指示让人摸不找着头脑，他们只是说公司要裁员、要重组，但我们都不知道事态究竟会发展到什么地步，实在让人觉得不安。

某公司职员

不幸的是，往往在最需要沟通的时候，却是最难沟通的时候。被调查对象纷纷反映，随着裁员的深入，组织内的沟通却越来越少，谣言四起。如果组织不就裁 员的事情向员工做充分的说明，员工会以为领导人们其实也不知道自己在干什么，他们不够尊重员工。被调查者说，在重组的过程中，由于不知道自己会面临怎样的 改变，个别同事因而觉得很悲伤。

忽然间，我的搭档接到通知，要求两天内离开公司，他一点准备都没有。

某公司职员

应当让员工了解全局，如果确定要留下某些人，应当告诉他们裁员过后要怎样安排他们的工作。我们的调查对象认为，上司能帮助他们“拨开云雾见天日”，使他们感觉非常踏实。个别调查对象认为，上司告诉他们足够的信息，会使他们远离谣言，让他们觉得非常平静。

被看重的感觉虽然幸存者们保住了自己的职位，但他们与组织的关系却发生了深刻的变化。他们很可能不像从前那样觉得组织很看重自己。许多调查对象都反 映，重组后，组织考评和奖赏员工的方式发生了转变。调查对象有关这一方面的看法以消极的居多，15名调查对象说出了40件消极事件，只有2名调查对象说出 了3件积极事件。

现在，我53岁，已经为这家公司卖了29年的命了。公司会不会把还有两年就退休的人赶走？以前，公司对这样的员工都是很照顾的，而现在，一切都变了。没有人管你已经为这家公司工作了多少，没有人管你年龄有多大，只要他们需要，你随时都可能被赶出去。

某公司经理

经过重组，幸存者们也改变了自己对职业生涯的规划，开始重新掂量自己在劳动力市场上的价值。在重组后的公司里，幸存者们对日益加大的工作量的不满，对组织的不确信，也消磨掉了他们的职业安全感。

为了完成超额的工作，我们比以往投入了更多的时间——可公司不关心你。如果我年轻一点的话，我会有所反抗。可现在，我只能忍着。

某公司职员

士气调查对象觉察到了自己以及同事对组织看法的改变，别人的负面情绪也感染了他们。针对这一问题，15名调查对象通过48件消极事件来反映重组带来的士气低落，而16名调查对象通过30件积极事件来反映重组给组织带来的勃勃生机。

部分调查对象认为，重组过程中，自己以及同事在不同程度上表现出愤怒、怨恨、恐惧以及焦虑。一名调查对象的整个团队在重组后都搬到了一间新办公室里。他这样说：

我很生气。作为一个集体，我们大家都应当是在一起的。单把我们搬开，让我们觉得自己被孤立了。

某公司职员

那些表明自己在重组过程中保持良好心态的调查对象声称，他们采取了诸多措施来调整自己的心态。顺其自然，在诸多调查对象来看都是很重要的事情。

每天晚上下班回家，我都会想：无论发生什么事情，随遇而安吧。因为我知道那是我所不能控制的。如果我被解雇了，不是因为我做得不好，而是因为其他因素作怪，我知道这点就足够了。这种积极的想法对我帮助很大。

某公司会计

工作之余的生活对此，14名调查对象提出38件消极事件，主要有：家庭生活质量下降，把工作中的紧张情绪传染给了家人，为完成加大的工作负荷不得不 减少和家人相处的时间，以及工作的紧张影响到了身体健康。15名调查对象提出31件积极事件，主要有子女的理解、家人的照顾等。

在裁员过程中得到家庭支持的调查对象，也尽力不把工作中的紧张情绪带回家里——“我的丈夫和孩子都很伟大，他们给予了我无私的爱，我从他们那里汲取到了源源不断的力量(一名公务员如是说)。调查对象发现，把紧张情绪控制在工作时间，使得他们的正常家庭生活免于崩溃。

如果察觉情况不对，我就会开个小小的家庭会议，并且告诉我的家人：“我的工作最近发生了巨大的变化，如果你们看见我皱着眉头从单位回来，或者心事重 重，那和你们没有关系。明白吗？你们都是我的宝贝儿子，我只是希望你们知道……我是说，尽量不把工作中的问题带回家，如果你们发现我情绪不好，那就找点好 玩的事情来做吧。如果是因为你们让我不高兴，我会提醒你们的。

一名人力资源经理

有11名调查对象反映重组后加大的工作量影响了他们的健康，主要的问题有：失眠，易怒，头痛。4名调查对象注意到，其他同事休病假的频率比重组前高。一些调查对象发现，某些活动，如瑜珈、慢跑、郊游、园艺等，能够帮助他们恢复状态。

潜在的失业大多数的幸存者都担心自己会在下轮的裁员中会丢掉工作。13名调查对象对此有消极的看法，而9名调查对象有积极的看法。消极的感受主要包 括：焦虑，害怕，因为担心失业而产生的恐慌。积极的看法主要包括：一部分调查对象认为即便失业也能再找到工作，少数调查对象相信自己肯定不会失业。调查对 象对自己在劳动力市场上的分量估计，影响了他们对潜在失业的看法。他们掂量着自己的技术、人脉、年龄，会给自己带来怎样的工作机会。

组织的支持调查对象谈论了组织在重组过程中对员工提供的帮助。11名调查对象对此评价不佳，10名调查对象对此持赞许的态度。持否定态度的主要是因 为：组织没有考虑到员工的情绪，制定了一些措施却执行不力，没有对被解雇员工进行培训和教育。持肯定态度的主要是因为：对被解雇员工进行了培训，考虑到了 员工的情绪，执行政策的过程中保持了适当的灵活性。

在裁员过程中没有意识到员工的情绪问题，也没有采取措施来帮助员工调整心态，尤其被视为缺憾。

老板们真是没有考虑到我们每个人面临的压力有多大……负面影响不是当时就能看出来的。时间一长，它的影响就会明显起来。到那时候，公司该追悔莫及了。

某公司工程师

调查对象们都提到，组织重组的计划性不强。“单位领导并没有把对员工的帮助当作重组计划的一部分……这会带来毁灭性的后果。”(一名公务员如是说)。

大多数的调查对象都认为，最大的帮助就是帮他们调整情绪。

在重组中，人的心情难免大起大落，虽然对于被辞退的人来说这种情况更常见，我们也应当知道情绪是因什么而波动，以调整心态。因此，如果组织帮助员工来调整自己，员工会非常感激。即便是面对悲剧，也可以有良好的心态。

某公司职员

认识到员工在情绪方面的问题，说明组织真正地关心员工，这会让没有被裁掉的人认为组织很有人情味，认为组织崇尚乐观向上的风格。组织这么做，也会让 没有被裁的人知道，即便有一天自己也被裁了，也会有多种选择。送员工去深造，在有新工作机会时优先录用原单位员工，都是不错的做法。

裁员终了后

恢复秩序，减少陌生感，增强凝聚力，个人需自我调适

重组之后，幸存者们仍然在怀念被裁掉的搭档，对自己的职位没有安全感，也不知道组织将何去何从。他们需要花更多的时间来振作自己，以重新投入到工作中去，并且面临着工作满意度可能下降的问题。

新工作幸存者们在新的环境中需要面临各种各样的问题，就像下面这位被调查者所说的那样。

你的工作内容变了，却得不到培训，因为培训部正为与你同样的原因而焦头烂额。工作量也加大了。你只能自己在工作中摸索。

人力资源经理

针对这一主题，21名调查对象提出59件消极事件，而16名调查对象提出32件积极事件。消极事件主要有：剧增的工作量，自主范围缩小，难以学到新技术，工作内容不清晰，以及新工作没有挑战性等。积极的事件主要有：得以学习新技术，通过适应新的岗位实现自我成长。

幸存者们发现，裁员的一个直接后果就是他们的工作量加大了，而且工作也变复杂了。一位医院护士这么说：人手少了，可病人越来越多。她们找不到帮手来 分担增加的工作量，因为人人都难以自保。她们只得接受这样一个事实：裁员必然要使工作量上升，这是无法避免的。他们希望上司能意识到他们的辛苦。

有些人发现，经过重组后，自己的工作职责反而不明确了。而有些人发现，在新岗位上能最大限度地发挥自己的长处。然而，如果中层和高层的意图不一致，就会使员工觉得手足无措。有些人发现，在自己换到新工作岗位时，却无法从旧的业务中脱身。

重组后，一个通常的结果就是，对人员的工作内容进行调整。虽然大多数的调查对象觉得这是一个学习新技术的好机会，但部分人还是由于没有接受足够的培训而觉得沮丧。

相反，那些从管理岗位退居二线的人发现，他们在之前多年的工作中积累的技术和经验在新工作岗位上却根本用不着。降职也就意味着他们不再得到重用。

我很担心，圈在本部的办公室里，会让我逐渐淡忘在多年实务中学得的知识和技能，我想我周围的同事大概能察觉我这种情绪。

某公司职员

在某些情况下，怒火和怨恨会让人变得有“当一天和尚撞一天钟”的心态。

在原来岗位上的时候，即便是我份外的事情，需要的话，我也会努力去帮助别人解决。可现在，我只把自己份内的事情干好就得了。因为我觉得不值得给公司那么卖命。

一名人力资源经理

如果在新工作中，这些被降职的管理人员找到了自身的价值，他们会变得积极向上。有时候，组织会反过来再给他们派一些重要的活。

我已经和上司谈过了，原来他们依然看重我的专长，并且他们让我自己决定哪个新岗位最适合自己。

人力资源经理

另一位管理人员，降职到了新岗位上，却依然敬业，他受到了公司的尊重。

有些人尸位素餐，而我不是。只要拿了公司的钱，我就要给公司出力。我尊重我的新工作。

某公司的绘图员

新的搭档重组往往使来自不同部门的人成为新搭档。新搭档间要建立良好而持久的关系，不是一朝一夕之事。12名调查对象对此有负面的看法，而4名调查 对象有积极的看法。有些调查对象甚至认为，新的搭档不值得信任，难以相处。而那些和新搭档相处融洽的调查对象，均专门花时间和精力来和新搭档进行沟通，以 建立良好关系。

有些调查对象反映，他所在的组织没有帮助员工协调新的工作关系，使新到一个部门的员工如履薄冰。

情况真是糟透了。地上堆的都是箱子，人们之间互相不熟悉，也没有人自我介绍。办公室里乱开了锅。如果有人来问“想不想离开这里？”很多人会毫不犹豫地跨出办公室的门。

某公司职员

紧密协作所需要的信任荡然无存。“这里人倒不少，但是互相并不信任，可是还得在一起共事。”(一名人力资源经理如是说)。紧张、猜疑以及愤怒会给新的工作带来很大的麻烦。

人们开始拉帮结派。往往是两三个人结成联盟去对付其他人。这或许是因为人们在新环境中没有安全感吧。

某公司职员

如果组织裁掉了一位能干的搭档，却派来一个还需要培训才能上岗的新手，就会招致不满。

裁员是一件很复杂的事情，要慎重处理每一个细节问题，否则裁员的目的——提高组织竞争力的实现就会受到影响。重组后，应当采取适当的方式把新的同事 介绍给员工，为他们之间良好的工作关系打下扎实的基础。作为一个管理者，在裁员过程中也要注意幸存者的感受，不要以为只要告诉他们不会被裁掉就万事大吉了。

公司裁员应符合法定条件和程序

企业在两种情况下可以裁减人员：

一种情况是濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间；另一种情况是生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准。

此外，企业裁减人员，还应当严格依照法律和有关规章规定的程序进行。

企业只有具备了法定条件并严格按照法定程序进行，裁减人员才是合法的，以裁减人员的方式与职工解除劳动合同才是有效的。

中西方裁员有差别

美国人喜欢讲“个人责任”，很少强调“集体主义精神”。在美国人看来，宣布裁员时，企业的高层应该对自己的行为负责任。最忌讳的是宣布裁员的主管推 诿责任，说什么“这不是我的决定，是公司的决定”，这会让员工感到企业是用完自己就扔掉，公司没有人对自己被裁负责，从而有消极的情绪。

贾巍和饶俊均谈到，在中国的企业，经常出现的情景是，裁员时高层与部门主管步调不统一。部门主管面对部门被裁的员工经常充当老好人的角色。为表示对 被裁员工的同情，这些部门主管常会对被裁员工说：“其实，我觉得你还是很出色的，但是没有办法，这是上面的决定……”因此，经常使被裁员工离开时对公司不 理解，有怨恨心理。

柏昆认为，在与一个即将被辞退的员工沟通时，步骤应该也可以像汉堡包那样分三层。

第一层是：认可、肯定。即向被裁员工表示，公司是认可他以前的工作表现的。因为不管员工是什么原因即将被辞退，如果他没有值得肯定处， 公司是不会招聘他进来的。第二层是，消极的反馈。即向被裁员工表明，公司不再与他续约是由于他的某种行为决定了被裁。且在这一环节应着重谈职位，而不是谈 被裁的员工，表明公司没有能力维持这个职位。第三层则是，引导、鼓励和支持。例如帮被裁的员工推荐一个公司，培训他的工作技巧，帮他写推荐信等。

不过，柏昆的“汉堡反馈模式”的第二层，与会者表示不理解。因为与被裁员工着重谈职位而不谈员工本人过错的话，员工可能会错误地认为，既然我的工作 是出色的，为什么公司要辞退我？对此，柏昆的解释是，在美国，如果按照公司既定的客观标准衡量后，该员工不合格，那么员工会自动辞职。这就不用再进行沟 通，因为在招聘之初，员工就已经很清楚将来可能被辞退。

 

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