谁说单品难撑百亿大盘？老板电器靠单品做出400亿市值0

炒股的人最近都在讨论老板电器——连续8年保持30%以上的增长，净利润一直保持在两位数以上。许多分析师无法说清背后的真正原因。

2017年5月12日，总裁任富佳在“见证品类的力量——第三届定位中国峰会暨里斯品类战略十周年论坛”上终于揭露了真相。

实际上，早在20年前，老板电器也曾一度因为实施多元化战略导致品牌失焦，业绩滑落，但通过对自己实施“截肢手术”，重新聚焦一个品类，最终成为行业第一。

自行总结的“三个原则”，与定位理论一脉相承

任富佳自2013年全面接班老板电器后，很多人曾经问他，“你们为什么会聚焦厨房电器，有什么来由？”

“血的教训告诉我们，必须聚焦厨房电器，不管是过去，还是未来。”任富佳回答。

老板电器成立于1979年，创始之初曾经生产电风扇的叶轮配件，也做过冰箱的外壳，“但是到了85年的时候我们觉得我们不能再做配件了，因为配件利润非常低，我们觉得我们要做整机。”于是开始寻找国内的技术研发机构，研发并生产当时中国市场上非常少见的，消费者几乎都不认识的产品——脱排油烟机，后来改名吸油烟机。

1987年，已有品牌意识的董事长兼创始人任建华觉得除了做自主的产品还不够，应该有自主品牌，便在当年注册了“老板”商标，老板牌脱排油烟机也在这一年面世。老板版脱排油烟机作为国内罕见的全新产品，“上市之后，销路非常好，增长也非常快。”

“那个时候我们开始向多元化进军，做过包括现在仍然流行的很多家电品类，但是好景不长，经历了近七八年的时间，作为主业的烟灶产品销售业绩开始出现急剧的下滑。”任富佳透露说，之前通过短短的五年获得了行业第一的位置，经过了将近五六年又跌回了谷底。

值得一提的是，20世纪90年代，中国有许多的公司快速做大然后轰然倒塌，其共同特点便是“看什么挣钱便做什么”，比如当时各类VCD品牌，蜂拥而上的保健品品牌。

1998年，老板电器管理层痛定思痛，在哪里摔倒就在哪里站起来。当年开始企业改制，从集体企业改制为私营企业，将决策权交给创始人任建华。任建华从产品品类上做了非常大的调整，砍掉所有跟油烟机无关的所有品类，包括灶具，消毒柜等。

自此，老板电器只做一个产品：吸油烟机。通过品类的聚焦，把公司资源围绕在吸油烟机这个产品上，短短几年时间，老板电器又回到行业前三的位置。

老板电器起死回生后，有连续多年仍然寻求品类的增加，曾经再次想“伸手”做厨房，又上马了小家电、电磁炉、电饭煲等品类，但坚持近十年后最终放弃。

放弃坚守了十年的小家电，对老板电器来说是非常痛苦的决定，但是总结出来的经验却是宝贵的“三个原则”，如果要进入新的品类必须符合这三个原则。

第一个原则就是要看市场竞争程度怎么样。如果这个品类在市场上已经产生稳定的第一第二名了，那再进去意义就不是很大。

第二个原则就是渠道重叠度是否较大。如果做的新品类在原来的渠道之外，要扩充新渠道的，那对我们经营的风险也是比较大的，也要遵循能力边界和能力范围。

第三个原则是品牌的延伸度。即新产品与主营业务的产业链或者使用情景是否密切相关，如果不在同一个场景，就很难延伸。

要进入新的品类，必须先综合考虑用这三个纬度判断，这个品类到底上不上。因此，在2012年之前，老板电器非常明显的聚焦于厨电，包括每个员工心里都非常清楚。

用朴素的“定位理论”确定好产品战略三原则后，老板电器便着力于突出品牌的差异化标签。“浙江人做生意有一个文化，我们是追求有经营质量的生意，这一点可能跟国内其他区域不一样，我们不追求规模最大化，我们追求经营质量。”任富佳说。

品牌差异化的核心是定位高端，强化产品和品牌的竞争力。“什么时候开始，包括我们的员工都会觉得我们是一个高端品牌呢？是在2010年的时候我们进行IPO，那个时候还询价路演，准备了很多的材料，当时券商负责人看了我们的材料，给到建议，想从资本市场上获得更高的倍数，就要找一个差异化的点，而你们的差异点就是你们的东西就是比同行卖得贵”。

从那时开始，老板电器对内、对外，坚信高端是企业的定位。包括资本市场在内的市场端都认可了这一高端定位。起初在对外宣传中并不刻意追求高端形象，但是内部强调高端定位，目的是要造出质量更好、更稳定的产品。

定位有多么重要？聚焦成就了行业第一

2012年之前，中国的厨电行业利润较高，行业中呈现三强鼎力的局面。但是随着其中一名竞争者的退出，两强争霸的局面开始让局面比较尴尬，互相之间都开始有了超越对方的想法。“我们怎么在数一数二的语境下，变成数一”成为了一个问题。

2012年，老板电器开始与里斯中国公司合作，进行品牌战略的梳理。 “当时企业成员内部之间有非常大的阻力，围绕我们关键路径的最主要两场争论，第一场争论关于聚焦厨电还是吸油烟机，第二场是定位高端。”

最初的定位方向，不是聚焦于厨房电器全品类，而是聚焦吸油烟机，让它成为老板电器的代名词。任富佳当时也有过担忧，“我们把宣传聚焦于吸油烟机，会不会对于我们未来更长时间的发展形成影响？”与当时市场上的其他竞争对手相比（有些生产厨电还生产卫浴产品）老板电器已经算是聚焦。这在当时引起了非常激烈的争论。

第二场争论关于定位高端，把“大吸力”作为高端的卖点去传播。因为已经有竞争对手在宣传上刻意营造高端的品牌形象了，老板电器团队认为聚焦油烟机以及“大吸力”太土。

基于此老板电器进行了“定位”的思考，首先，把通过“大吸力”把战场引入自己的主场，确立了“大吸力”才是高端的代名词。油烟机8210是行业中首款风量突破17m³/min的产品，在单价上突破了消费者4000元的心理价位。性能好，吸力大真正成为了行业高端的代名词。

在之后的实践当中，任富佳发现了战术目标不等于战略目标，品类聚焦与传播声音的区别。“我宣传什么跟我做什么是两码事，最典型的是必胜客，我看到必胜客的十条广告中起码有九条讲披萨，然而必胜客至少50%的利润不是来源于披萨”，所以传播跟实际开展工作也是可以分开看的。

这种想法让老板电器放开了手脚，“2012年我们做完大吸力之后，试图找到一个‘视觉锤’，让消费者更加明了大吸力。”从终端找来了一个演示办法：油烟机能吸23.6公斤的木板，2017年还获得了世界纪录的认证。

当时行业竞品对高端的品牌定位策略是小噪音，事实证明小噪音并非消费者选购的第一属性。老板电器大吸力油烟机的差异化竞争策略与精准定位导致大量油烟机品类跟进，甚至第三方数据公司也开始将大吸力油烟机作为油烟机的专门分支。截止到2016年，大吸力油烟机市场份额从5年前的16.2%上升到51%。事实上这个时候，老板电器在大吸力油烟机市场占据主导地位。

大吸力油烟机充分体现了品类在品牌影响力构建上的重要意义。“我们通过大量的消费者调研和采访，在内部意见上达成了统一，认同了‘厨电’不是品类，厨房电器这个词，更多的是由行业定义的。这一点是最重要的，它打动了我们内部，到后来我们也是坚信，厨电不是一个品类而只是一个泛称。”

一针捅破天的“天”有多大？

2012年老板油烟机成为量额的双冠王之后，燃气灶产品从2013年的第一位持续到现在，消毒柜在2014年成为行业第一名，这是品类给品牌带来的光环效应。

过去聚焦油烟机、聚焦大吸力都没有错，那么以后的消费者还是不是认为大吸力是油烟机的第一属性，只有持续的投入和贯彻差异化的经营策略，不断的围绕差异化去聚焦才能巩固既有的市场定位。现在，老板电器引领大吸力油烟机从第三代到第四代大吸力发展，最为关键的是“风压”增强的效果，以往业界说“大吸力”并没有判断的标准，现在从“风量”到“风压”以及“拢吸”技术、拢烟腔设计等逐渐形成标准，老板电器一直主导“大吸力”，市场，促使整个吸油烟机结构的更新换代。

在2017年4月20号老板电器投资人见面会上，任富佳在回答投资人提问时提到了一组数字，“从2007年开始（除去2009年受金融危机影响），公司收入增长保证在30%左右，同期利润从2009年的八千万上升到2015年的12个亿，核算下来利润增速保持在40%。这在A股市场中也属于少数”。

区别于有些A股公司通过购并的方式实现高增长，老板电器一直将注意力集中在产品的品类怎么走上。任富佳对投资人的回复是“我们的眼光肯定不止放在400亿这个市值”。

2015年底开始，大家对消费升级红利开始有了感觉，从今年开始很多企业都在这个方面大作文章。未来，老板电器定位智能烹饪整体解决方案提供商，第三代ROKI智能烹饪系统是其中关键的一环。“我们会关注用户在烹饪过程中的各个方面，从吃什么、怎么买、怎么做、怎么洗、怎么服务等各个层面辅助用户做好烹饪”。

同时，围绕解决油烟问题，老板电器已经推出了更具长期战略意义的产品——CCS中央油烟净化系统。一直以来，老板电器都对油烟问题以及人们厨房环境有着长期且深入的研究，自2014年老板电器推出首款智能烹饪油烟机以来，老板电器在智能集成解决住宅油烟问题上实现了革命性的突破。针对厨房油烟污染严重、厨房回烟串味、公共烟道排烟不畅三大厨房难题，一款基于物联网技术的中央油烟净化系统CCS已经问世，该产品是在楼层顶端的公共烟道口安装净化排风设备，并与各层厨房油烟机、止回阀无线连接。对油烟进行集中处理，以彻底解决厨房油烟吸排效果不理想、高层住宅回烟串味及油烟污染等问题。该产品关注的不仅仅是厨房油烟，更关注到小区的绿色环保。

任富佳说：“我们专注于厨房，在厨房研究了30多年，未来我们做智能烹饪和中央油烟净化，我们希望持续引领行业发展，可以把中国的饮食文化，把中国的厨房特征都结合进入我们的品类定位当中”。

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