宜家创始人走了，给中国家居企业留下了什么启示？0

北京时间1月28日宜家发布讣告，其创始人英格瓦.坎普拉德先生与世长辞，享年91岁。宜家各大商场降半旗，而且不仅是家居圈在纪念，全世界都在纪念这位勤劳一生的老人。

这个有点古怪有点低调又很固执的老头。5岁售卖商品，11岁经商；17岁注册“宜家”；22岁有了第一个雇员；在1988年卸任后，仍以顾问的身份发光发热，78岁个人净资产达185亿美元；86岁的他曾对外调侃自己“忙到没时间死”；到他离世的那一刻，还在为未完成的工作努力着。

看到这条讣告的时候，笔者想好好纪念一下这位老人的一生。也不禁想起一个老生常谈的问题，

中国家居企业应该学习宜家什么？全世界那么多卖家具的，凭什么宜家改变了世界？

“宜其室家”——IKEA独特的命名体系

1943年，17岁的坎普拉德创建了IKEA。由其姓名（Ingvar Kamprad）、他出生的农场（Elmtaryd）和村庄名字（Agunnaryd）首字母组成。打开中国市场后，宜家的中文取自《诗经》“之子于归，宜其室家”。所谓宜家，正是宜其室家。正如宜家官方网站醒目的Slogan——“为美好生活创造更多可能”。

宜家独特的命名系统，源于坎普拉德的阅读困难症，他难以记住商品号，于是把每件商品都标上独特的名字，方便记忆。

平板包装——宜家神话的开始

家具运送中的破损问题，一度让坎普拉德非常苦恼。1956年，受到一个把Lövet桌子腿卸下来塞进私家车后备箱的设计师启发，坎普拉德提出了平板包装概念：把家具分解成各种模块，提供易于购买者运送和搬运的扁平包装，并让购买者在家自己完成组装。

“对我们搞物流的来说，这比春梦还美妙。”宜家包装部门副经理Allan Dickner说。

平板包装的家具方便了消费者携带和运输，充分利用运输空间，减少运输成本，从而实现更低的价格。

宜家也开始形成了一种工作模式，就是把“问题转化为机遇”。

产品风格的全球化统一和本土化定位

宜家起源于瑞典，现有400多家店，分布在欧洲、北美、亚洲、澳洲多地。受欢迎的原因在于，它出售的是一种通用的审美。尽管有部分产品是本地化的，但大多数产品都出于总部设计。这让它得以保持一种现代简约的风格，所谓的“北欧风格”，也是目前家居界最受欢迎的风格。因为在全球各地都出售一样的产品，规模化也让它得以在采购成本上占据优势。

在欧美，宜家是面向中低收入家庭的家居用品提供商，在进入中国市场时，宜家对定位做了略微的调整，把目标人群定为“想买高档货，而又付不起高价的白领”。目前，中国大陆地区有25家宜家家居。

宜

家时尚感很强，以冷色、白色为主的北欧装修风格成功地让住在出租屋里的没什么钱的年轻人活得更体面了。

宜家的商业模式——超细分产品+高效摆场

宜家摒弃传统的“前店后厂”经营方式，抓住了产品研发和销售这两个利润最大的环节，其他环节都是采用外包模式。

4×4×N（N是品类和系列）的超细分产品矩阵，把展示销售和仓储式销售统一起来，

把大件家具和小件饰品统一起来，让人看起来长学问、有层次感又不累。后来的苹果的个人电脑的产品规划，也从使用场景维度和性能维度学习了宜家的矩阵。

其摆场也是极致的高效呈现，从进门就有经过无数次测试摆放的心跳产品，等你进入“快把我的钱拿走”的节奏后，有50个左右的各种风格和定价的样板间冲击你的视觉体验和钱包厚度。“回字型”的情景间+集中展示的单体组合形式，最终发挥了临门一脚的作用。

宜家正是通过生活方式的情景间这种展示形式，才实现了设计师语言与终端消费诉求的无缝对接，消费者想要下单购买是水到渠成的事情了。

增强客户对于产品和服务的参与感，是基于消费者展开的商业逻辑的实施策略。

物美价廉——源自设计风格与成本控制的完美结合

以高价格制造优质产品，或者，以低价格制造劣质产品，任何人都可以做到这一点。但是，以低价格制造好产品，你必须找到既节约成本又富有创新的方法。宜家方式与众不同。

宜家的设计师，都是成本控制大师。他们委托购物车生产商去大规模制造桌子，让水桶厂制造椅子，如果木材价格较低时，他们会更多地使用木材。有时，它不会给桌子底部上漆，因为反正没人会在意。

为了保持低价，宜家的运营模式基础是大规模的生产，全球化采购，这样可以向供应商压价，继而以较低的价格出售商品给消费者。

中国是宜家最大的采购国，通过设计团队与OEM，即代加工供应商的稳定合作，宜家得以推行“质优价廉”的产品策略。而为了保证低价，80%中国市场销售的宜家产品都是当地生产的，以减少运输费用。

品牌传播+体验式营销——紧抓客户参与心理

宜家的客户参与感非常强，推广平板包装，倡导客户DIY，购买、组装过程都只给简单指引，培养起用户组装家具的习惯，亲自动手组装的快乐也增添进了关于宜家的体验之中。这在其它品牌是很难想象的，但对宜家来说反倒成了品牌核心理念。

宜家采用开放式场景销售模式，允许现场体验，客户可随意触摸测试家具，坐在沙发上甚至躺到床上。

客户参与已成为宜家特有文化，成为吸引客户、导入流量的关键推手。

而国内很多家居市场并没有这样的氛围和环境，我们常常看到的是样品上的“勿坐”字样或者是销售人员“不能坐，别坐坏了”的呼吁。

更别提宜家引人瞩目的综合卖场体质了，它是所有年龄段的约会胜地，是下班后逛街前的餐厅，还可能是某些人午睡的场所。这些功能很难在红星美凯龙之类的家具大卖场完成，也构成了宜家之所以为宜家的原因。

宜家出版发行的免费产品目录《家居指南》，受众超过2亿人。宜家的摄影棚有2万多平米，几百个摄影师。它用自己的高端内容解决了获客的问题，它不需要做广告。

环保是宜家的另一个卖点。可再生ISTAD塑料袋，节水水龙头，没有化学添加剂的浴巾，可以重复使用的充电电池，各种纸质家居都体现了宜家环保的理念，降低了人们的生活成本，也不失为一种有效的营销方式。

宜家的成功源自坎普拉德以身作则的节俭管理

英格瓦•坎普拉德虽然腰缠万贯，但也素以“抠门”而闻名于世。他一直使用自己开了十几年的老车子，

同时在公司管理上坎普拉德的“抠”也贯穿治理宜家的理念中。

宜家有自己严格的质量标准和环保标准，宜家长于成本核算，可以很轻松算出你做一把凳子的所有费用，上下不差一块钱，甚至宜家会根据你做这个产品的时间长短推算工人的熟练程度，给供货保留一点恰到好处的利润空间。

宜家成功得益于它的成本采购和控制体系，这个体系是严谨科学的，然而国内不少企业还停留在原始简单的人情关系模式中。

宜家采购管理的贡献，绝不仅限于价格的节省，它还和供应商建立联盟，以缩减新产品的研发成本、研发时间，使产品尽早进入市场，尽早获得更高的利润，最终实现双赢

。

这一点上我们国内很多企业还要像老爷子学习，不断力求将每一件事情做得更好、更简单、更有效率和更具成本效益。

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