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为什么宜家做电商和优衣库的节奏大不同0

2018-10-25 21:55:36

“在电商方面,宜家还是个小学生。”一年前的业绩报告会上,时任宜家中国区总裁的朱昌来谦逊的回应外界对宜家做电商“太慢了”的质疑。或许正是因为总部对布局电商上存在诸多顾虑(宜家创始人Ingvar Kamprad在2008年驳回运营电商时给出的理由就是,电商买卖会减少来店的客人,这样会失去一些额外生意),

“在电商方面,宜家还是个小学生。”一年前的业绩报告会上,时任宜家中国区总裁的朱昌来谦逊的回应外界对宜家做电商“太慢了”的质疑。

或许正是因为总部对布局电商上存在诸多顾虑(宜家创始人Ingvar Kamprad在2008年驳回运营电商时给出的理由就是,电商买卖会减少来店的客人,这样会失去一些额外生意),自2016年在上海试运行电商业务后两年没有大动静的宜家,在朱昌来将去宜家总部升任更高职位的今年,有了比较“激进”的触电进展:

8月16日,宜家中国零售副总裁宋颖爱在2019财年媒体发布上宣布,将于2018年内上线电子商务服务,预计年底覆盖149个城市;

8月27日,宜家上线“IKEA宜家家居快闪店”小程序,计划在未来为期9个月的时间中,以不定期推出不同主题的限量概念套装的形式进行售卖;

10月18日,宜家官网开放了35个城市的网上电商服务,以江浙沪为主。

尽管距离年底只剩两个月的时间,宜家的“149”小目标能否如期实现还要打个小问号,但是从日前的上线35个城市来看,宜家在中国市场的电商之旅总算让业界和用户看到了一丝“希望”。

那么,“小学生”宜家的“电商课”优势几何?在家居这个“重”品类中,混入电商圈的宜家将和林氏木业这样的淘品牌展开正面交锋,还是会错位的将其自身的优势嫁接到电商中来?以宜家作为范本,我们该如何看待未来的家居市场发展趋势?

电商:流量大于场景的生意“很不宜家”?

电商的基础就是流量,这是线上渠道的命脉所在。但是对于家居品类来说,电商渠道最大的一个牵制则是缺乏实体场景体验。而“家”要“居”才有体验,这也正是宜家成功的秘诀,也是为什么宜家的员工从不反对顾客在卖场的沙发、床上任意“肆虐”。

场景、体验,线下实体的本质。但是,虽然家居需求的本质未变,但消费方式的线上下却已残酷的对宜家喊话。

来看一组数据:2018年,宜家商场访客数量为9830万人,同比增长9.6%,但该数据较之2016年20%的增长率,仍然呈下降趋势。另外,宜家在中国市场2018财年的整体销售额超过147亿元,但增速放缓,较2107财年增长9.3%,是四年来首次只有个位数的增长。

宜家和优衣库都是“舶来品”,但是二者在开拓中国市场上却有很大的不同,优衣库全国开店的同时一直紧紧“傍”住天猫,以至于在五环外甚至十八线的下沉市场,都打开了知名度,形成了品牌忠诚度。

宜家,则是一条腿走路,而且其家居品类的特点,决定了不可能有优衣库那般的线下开店速度。而一个有趣的问题是,如果把宜家和优衣库的所有线下店都关了,谁饿不死?答案不言自明。

电商,是宜家从全球到中国市场的“左右为难”,从2008年至今,10年的时间,宜家的高层一直未能想好这个问题,以至于在触电上处于“若即若离”的状态,像极了在课堂上打盹的孩子,让人看着着急。

热狗、甜筒、瑞典美食,当宜家卖场的这些“附属品”柜台前还是人满为患,宜家可能就总是想不清这样一个问题:线上渠道如何为顾客提供这些?

这实际上是一个庸人自扰的问题,用电商的语境,所有的顾客皆为用户,用户需要的是刚需的满足,一个优惠券都比一个热狗、甜筒要更能激起用户的热情。

由此而言,电商虽然没有了线下的场景和体验感,但却多了交互、互动,这种打破时空距离,边界消减的过程,将成就一个新的宜家,如果宜家愿意的话。

这就回答了我们第一个小标题里的问题,即,流量大于场景的生意其实无关是宜家还是优衣库,只要愿意去做,愿意为线上渠道布局而变,机会总是有的,体验会以另一种形式满足用户。

所以,当我们看到宜家如今支持35个城市电商业务,真不知道是喜是忧。甚至说,我们恨不得对这位家居巨擘说一句:老兄,能快点嘛?

其实,宜家CEO彼得·阿格尼夫杰沃早就有过表态:未来五年宜家会下力气发展电子商务,争取用五年的时间让宜家总销售额达到500亿欧元,线上部分在宜家总销售额中占比10%。

而宜家的目的很明确——为没有开设宜家实体店的城市消费者提供直接商品和服务。具体而言,宜家做电子商务更多是为满足一些没法到宜家商场来购物的消费者(或者时间上不允许,或者地域上不允许)的需求。

由此来看,宜家其实还是“线下本位”,即,坚持认为其线下商场能给消费者更多商品、直接的购物享受、家居搭配灵感。因此,宜家商场的主流地位是不可取代的。

这看起来并没有错,但是,一个问题是,“线下本位”是“攻占线上”的正确打开姿势吗?电商计划进展如此缓慢,甚至可以说是几年来一直按兵不动的宜家,在新零售大潮的今天,至今才上线支持35个城市,会不会因此而丧失市场机会呢?其实,这个问题,想必宜家的CEO等高管一直在思考,只是,家居的品类特性,或许牵绊着宜家触电的节奏。

家居市场:忧桑的老卖场&新生物的闯劲

在中国市场,宜家有两位“好兄弟”:居然之家、红星美凯龙。尽管这两位从整体的供应链和运营模式上与宜家的全球产业链生态+自营模式有着天壤之别,但二者试水电商的结果却能让我们体会到家居市场电商的水有多深。

为什么如此惨败?我们不妨看一下成功的例子:2007年林氏木业在淘宝起家,一直是家具类目的老大。2017年双11当天营收6亿。2014年时,开始做线下体验店,从佛山体验馆到入驻万达广场,几年时间门店已有几十家。即便是线下起家的全友家居官方旗舰店和顾家家居官方旗舰店,在去年天猫双十一销售额也分别在5.6亿元和4.1亿元左右。

与红星美凯龙、居然之家作为线下卖场相比,林氏木业、全友等则是品牌,他们选择的不是自己搭平台,而是如优衣库的线上渠道策略一样,与淘宝天猫这一国内最大的电商平台“绑定”。尽管这会失去一些“自由”和利润,但换来的可是真金白银的业绩增长。

这是大平台的优势所在,而此前也有过关于宜家要和天猫合作的传闻,不过,凭借宜家的“脾性”,是很难“寄人篱下”的。

而宜家的优势是SKU丰富、品质好、性价比好、服务好,总之,作为一家线下家居卖场,宜家几乎具备了所有优势。而这些优势凝聚成知名度、美誉度、忠诚度,也自然而然成为宜家做电商的部分优势。

不过,平心而论,家居市场的特点,也向宜家抛出了可称之为史上最难的考题——如何为电商的全国化布局进行流程再造。

家居产品的电商流程,有几个关键环节:仓储、配送、安装、售后……这些环节任何一个部分解决不好,甚至说无法高效运转,都会直接为自己的电商大考“扣分”。尽管宜家目前至少建立了四个中央配送中心(上海、天津、成都和广州),和三个中央包裹配送中心(北京、广州和上海),但如果面向全国所有“包邮”城市数量来看的话,其实还远远不够。

家居品类的电商运营,是“三分靠产品,七分靠服务”,送装“最后一公里”是网购家居产品的核心痛点。如果宜家能灵活的为电商业务优化甚至是再造流程,其所有的线下优势将在线上得到释放。而如果不能,则不能不为其捏把汗。

社交+场景+新零售=家居新物种

此时此刻,家居市场面临新选项:超越自我or被超越。

宜家此时布阵电商,其实也是在探路新零售。因为,随着电商业务支持城市的增多,宜家藉此形成了三位一体的品字形布局:线下卖场+PUP(Pick-up and Order point)店+电商。其中,PUP店通俗的讲是一个缩小版的宜家卖场,官方的说就是订货中心,属于宜家推出的新店型,定位为小型宜家产品订购自提门店。

而如果宜家能将这三个业态协同起来降本增效,那么,就有望在新零售时代冲一把。

因为,对家居市场而言,有三个衡量自我超越的关键词:社交、场景、新零售。

社交电商作为时代主线条,诞生在微信社交场景中的拼多多的上市已经证明了这一点。场景,则是新模式的入口,无论是线下的体验中心还是微信上的小程序互动,制造“家”的温馨场景,带来或实体或虚拟的体验共振,就是对场景的捕捉和势能释放。新零售,这一点,马云爸爸已经说得很清楚了,线上线下的融合不是加法而是乘法。

这三个关键词,不仅要融合,还要糅合。因为,你不提前糅合,就会被巨头吃掉或是在巨头饱食的同时饿死。譬如,早在今年2月,阿里就向居然之家投资54.53亿元人民币,双方将运用各自优势,在家居领域进行新零售战略合作。

显然,阿里的目标并不仅仅是投资或者说表面上的战略合作。阿里要渗透的,是家居的线上场景+自身平台的庞大流量和用户需求的释放与满足。试想,连林氏木业这样的淘品牌都入驻万达,阿里不抓紧行动起来,如何进一步为淘品牌乃至像居然之家这样的卖场赋能?某种程度上说,阿里的使命就是赋能,这是其作为平台的立命之本。

而不只阿里。腾讯凭借微信、京东凭借自营物流体系,都有望在社交+场景+新零售的、包括家居在内的多个传统品类上大做文章。像本文开头提到的宜家与微信合作开快闪店小程序,就不仅仅是营销层面上的合作,而是对家居社交电商的一种尝试。

整体来看,家居市场正处于激变前夜,线下巨头宜家加码线上,虽慢却也有想象空间;线上巨头阿里等张口寻食,为场景、入口、体验、融合的新零售而战,谁将占上风,我们静观其变。

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