【写给家装企业家的第1封信】重新认识家装，新时代家装公司的九大生产要素及新零售效率之争0

家装下午茶作为专注装企需要的智库、自媒体、高端圈子，创立三年多以来，走南闯北，吸收了全国头部企业老总的大量智慧精华，也吸收了很多高管、知名专家的观点；在家装行业转型的特殊时刻，我自觉有义务把这些高含金量且碎片化的认知做一些提精和整理，共享给全国的家装企业家。

家装=住宅装饰=家庭装修

首先，确定一个大前提：我们聚焦住宅装饰市场，就是关心千家万户老百姓“住”的需求；工装、商业空间、办公空间等装饰不在我们研究的范畴。住宅装饰市场的需求，本质上是源于每个家庭的居住需求。因此，家装的定义诞生了：从硬件角度看，是关于私人住宅空间的装饰；从软件角度看，是关于国人对家的信仰，以家为根的文化基因。从老百姓的消费意愿来看，家装消费是绝大部分家庭的第一大消费项目，综合重视程度是远远高于买车消费的（购房消费因为有投资属性，不参与排序）。

从“能住”到“住好”

每一个人对美好生活都是向往的，从1978年到2018年历经40年的时间，大家的居住环境发生了翻天覆地的变化。人均居住面积显著提升；住宅的内外环境品质都得到了提升；住宅的功能越来越强大，越来越实用、舒适、方便；设计美学进入家装，让居住环境变得更加美观；全球的产品新技术、新理念以及新生活方式进入中国，大大改善了我们的生活品质……让自己和家人都住得更好，追求越来越好的生活，这就为家装市场注入了源源不断的活力。未来几十年，随着国家综合国力提升，城市化进程的进一步推进，我们判定，家装市场依然在一个稳中有升的大周期中。

盘点家装公司的九大生产要素

从家装公司这个角度看，我们一起来盘点家装服务的全部生产要素，以构建全新的认知地图。

瑞研智库首席专家唐人老师提出了“家装生产要素的有效组织”，其中最核心的三要素设计、施工、材料。紧密围绕家装消费者“装修一个家”的基本需求，重新组织家装要素，以实现更好的用户体验和更高的运营效率。

我们进一步研究后，家装公司是由九大生产要素组成，分为三个层面：

“人”的层面：家装企业家、团队、思维理念；

“运营效率”的层面：管理、组织能力、技术；

“用户价值”的层面：流量、家装产品、供应链。

1、【“家装企业家”要素】：我们认为家装企业家（负有决策责任的老板、股东）是家装公司最宝贵的资源，在目前的发展阶段看，家装公司能够做到什么高度，以及走多远，根本上是由家装企业家这一灵魂人物决定的。

2、【“团队”要素】：分为核心团队和基层团队。“核心团队”——管理人才、技术人才、管理和技术合一的核心团队，身份上为合伙人、高管、中层管理、各板块的技术骨干等，这是家装公司的人力资本；“基层团队”——基层运营团队（前、中、后台运营）、基层服务团队（设计、施工、服务等）；家装业务高度依赖于人，人决定了组织的运营效率以及业主的装修体验。

3、【“思维理念”要素】：这个无形的要素，事实上起着非常重要的作用；企业的愿景使命价值观是否有感召力；经营理念是否切合市场需要，是否以客户为本；企业对市场、对业主需求的看法等等，这些无形的思维理念，深刻影响着家装公司的战略选择，也影响着家装公司的战术落地。

4、【“管理”要素】：管理的范畴十分广泛（战略、企业文化、信息化、品牌、运营、营销、产品、交付、服务、财务、风险管控、内部商学院等……），根本上来看，管理是对有效性负责的，管理的目的是让企业变得更有生产力；优秀的管理能够大幅提高运营效率，能够提高人的积极性，并且反映在企业经营的各项指标上，不断进步；管理是最大的蓝海，管理是家装公司取之不尽用之不竭的超级金矿。

5、【“组织能力”要素】：组织能力，当然是管理范畴，主要是因为最近几年，组织能力展现出了强大的生产力，因此特别将此项要素单列。面向满足业主装修需求的价值导向，以分配机制为核心，多角度打造企业的组织能力。

6、【“技术”要素】：技术革新，是推动企业创新升级的强大动力，家装公司的技术也开始了快速迭代、快速进化的时代；信息化技术的研发和应用，可以大幅提升运营效率，扩展经营规模，降低经营风险；管理技术、营销技术、设计、施工、材料、服务等方方面面的技术进步，都是推动企业成长的内生动力；目前，家装企业的技术投入呈现分散化、碎片化的特征，尚未走上系统研发的高阶阶段；可以预见，技术在未来的家装行业将会变得越来越重要，充分应用先进技术的家装公司，将有机会成为头部企业。

7、【“流量”要素】每一家装企都要根据自身情况，量身打造一套科学、高效的流量运营体系，目标是可靠地解决来单和成交问题；这是经营装企的基本要求，也是装企管理进阶的基石。

8、【“家装产品”要素】：项目管理、设计、施工、材料、服务；满足业主的装修需求，是以项目管理为主线，把设计、施工、材料和服务等有机的结合起来，组成了完整的解决方案。

9、【“供应链”要素】：规模型家装公司，已经初步形成了服务企业需要的供应链体系；中型家装公司，供应链体系是不完整的，由部分长期合作的厂家、经销商混合组成；小微型家装公司，没有内部供应链，只有建立合作关系的材料商以及零售采购。由于家装产品的SKU多样化以及业主需求的多元化，家装公司的供应链依然处于萌芽状态；从目前声称提供专业供应链服务的平台经营情况来看，一方面经营净利润水平偏低，一方面从本质上还未脱离集采批发的范畴，并没有形成成熟、高效运转的仓配送安服务体系。

不要忘记家装的新零售特征，零售效率之争将兴起

回想一下，我们这些家装公司是怎么来的？家装行业的诞生，得益于房地产30年高周转留下的价值空间。房地产开发商疯狂的拿地建房卖期房，回笼资金后继续拿地建房卖期房……地产公司根本无暇管得上装修这点蝇头小利，把精力投入到了更具含金量的新开发楼盘去了。我们所有人都习惯了新建楼盘都是毛坯房，似乎理所当然就是这样的。

你还记不记得家装有“超低营销成本时代”？在小区门口租个门脸、或者小区一楼租个毛坯房，就可以开张了；有思维的，去报纸的中缝打个装修广告……这里的营销演化，我不在赘述了。总体上，家装公司围绕着新建小区展开堡垒战，或多或少都有斩获。我们在上海还记得，一年居然有300多个楼盘交房，楼盘业主数据也是开放没有监管的资源，作为一家装修公司而言根本做不过来，这是家装行业的幸福时光。

行至2018年，市场环境发生了拐点式的变化。家装这块蛋糕经过几十年发展，居然也到了4万亿的规模（按泛家装市场来估算）。上游的房地产行业摸到了10万亿的天花板，开始了优胜劣汰，头部集中的变革过程。这也宣告了家装市场“钻石时代”的终结，开始了“黄金时代”（是的，家装下午茶依然很乐观）。之前高歌猛进的家装市场，根本就是“钻石市场”。以10年为周期看，1978~1988是懵懂时代（家装就是最基本的装饰），1988~1998是启蒙时代（家装开始小范围的创新和整合），1998~2008是基石时代（主流家装公司都在这个时期成立并成长），2008~2018是扩张时代（跟着地产的快节奏，一起爆发式增长）。

家装业务的本质特征就是零售，是面向千家万户进行零售和服务的业务；就连地产定制精装业务，进入交付期后，也是一对一的个性化沟通、调整方案并交付。现在的市场情况转变后，家装公司纷纷抱怨获客成本大幅提升，从原来的不足3%上涨到了8%、10%……这直接导致了装企的净利润直线下滑，甚至掉入负利润区间（做得越多，亏得越多）。

假设未来的获客成本就是高位运营的常态，那么家装公司应该怎么应对？家装下午茶许春阳提出一个新概念：“行业总成本”，就是业主通过各种终端零散采购所需的几十个品类产品时，事实上，整个家装行业支付了几十次的获客成本、运营成本，行业付出总成本是远远高于10%的。这里的新零售效率革命在未来必然会发生，通过向业主推出全面、整体解决方案的服务模式，可以大幅节省总体的营销成本、运营成本。这样的逻辑就使家装规模化经营具备了理论基础。新零售装企的特征是，因为面向业主的装修需求，提前做了更加充分高效的整合，通过规模化经营大幅降低了成本，最终导致新装企在支付较高的营销成本下，还能有良好的经营净利润。

家装下午茶对未来家装市场格局的预判

【预判一】：高端家装，自成体系。

面向40岁以上的富人阶层，这是购买力最强，个性化需求最多样化的市场；这个市场既有规模型经营的发展空间，也有专业型选手的生存空间。高端，有较强的圈层属性，这一特征也需要重点关注。

【预判二】：每一个城市都会出现本土化的头部装企，业绩体量是现在的数倍。

总有一批企业高度认同本地深耕的战略，充分利用好当地的资源，为本地市民提供更加全面可靠的家装服务。本地的整合效率优势、成本优势、本地人才优势等综合优势形成了能力支撑，可以确保在本地实现更高的市场占有率。

【预判三】：供应链服务既想做轻、又想做大的理念，短期内不可能成为现实。

供应链服务属于行业基础设施级别的服务，不是一家或者几家企业可以完成的。海底捞自有供应链公司，他把前端的销售也做了；711便利店也是供应链公司，他密密麻麻的零售网络才实现了供应链的闭环……做供应链，你得会卖货；卖得货多了，到了几亿、几十亿、几百上千亿，你自然就成为供应链公司了。现在你告诉我，你有货的整合能力，价格很低，服务也跟上来了，问题来了，你有定价能力吗？关于供应链的话题，我们后续再展开讨论。

【预判四】：现阶段的家装连锁模式，大概率会出现效率低下、系统风险叠加的问题。

家装业务链条超长的特点导致对管理资源的消耗特别大；家装下午茶许春阳认为，管理能力的边界，就是家装公司的发展边界。诉我直言，众观全国，有能力进行全国连锁经营的装企寥寥可数，即便已经实现了连锁经营的业态，财务数据良性的有几家？今年年初令家装行业同仁震惊的大型装企倒闭实践，犹如大厦倒塌，对市场产生了巨大的心理影响。连锁机构的总经理和核心团队资源，成为了全行业的稀缺资源，也成为了家装公司是否能够良性扩张的首要条件。

【预判五】：既没有机会成为头部，也不甘于成为专业个体户的中型低效能装企，退出市场是最佳选项。

头部，不是指最大的装企，而是指头部装企的集合。我们认为未来每一个城市只需要两大梯队：第一梯队领军装企和第二梯队的优秀装企，第一梯队的领军装企享受规模高利润，第二梯队的优秀装企在盈亏平衡线之上尚有正常利润，两大梯队间会有一些正常市场份额的流动。优胜劣汰的主要原因是在同等条件下，头部装企和业主签约还能够有利润，中型低效能装企是负利润的。

总结一下，第1封信的中心思想：

1、不管从眼前、短期、中期还是长期，家装下午茶都看好家装行业的未来，因为“住”的需求是永恒的。

2、从“能住”到“住好”，家装市场的增长动力强劲，装企不断创新也将创造出更多的市场机构。

3、系统归纳了家装公司的九大生产要素。

4、家装市场的新零售特征显著，零售的效率之争即决高下，也分生死。

5、给出了对未来家装市场格局的5个预测，仅供家装企业家参考。

/越来越好

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