【万字干货】如何跑赢头部时代？0

JAN

3 如何跑赢头部时代，带着这样的一个问题，接下来我们紧接着要进入到圆桌论坛环节，在这里要请上我们的

嘉宾主持中国国际家居产业发展论坛执行主席兼秘书长、家装下午茶创始人许春阳。

圆桌嘉宾：

海尔集团中国区智慧家庭总经理刘飞

俞润空间设计董事长俞爱武

住范儿CEO 刘羡然

容纳咨询董事长蒋云飞

绿色家CEO 王大川

U家工场CEO 李帅

一起装修网CEO 黄杰

论坛（二）如何跑赢头部时代——现场照片

许春阳：今天关于内容部分，圆桌是最后一个环节，圆桌论坛结束之后，就是今天的非常重要的主题了，就是拥抱头部时代，发布今年我们从年初开始一直调研到现在，密集调研是在10、11月份，中国家装第一次发布500强的榜单，这个榜单要感谢非常多的人的支持。应该说是各地的协会，各地的媒体，各地的头部装企，以及各地厂家的销售数据给我们做了支持，所以我们摸底的摸到今年家装行业做的比较好的企业。家装500强我们知道之前有一些头部盘点，可能前50强或者前100强，但是如果再往前推，推到100强以后，基本上大家说不清楚了。今天我们集合了大家的力量，一起尝试做这么一件工作，跟大家借这个时间先汇报一下成果。

我们调研下来原定计划按照城市的GDP排名前70个城市做到500强的数据，当然这里有一点小的遗憾，我们做到了55个城市。2019年版本，500强覆盖了55个城市，有一些城市我们觉得这个数据靠谱的只有一家，有一些城市特别多，比如说上海，北京，深圳这些一线城市，包括杭州，成都，重庆这些城市相对来说就会超过四家。所以比较有意思，等这个论坛结束之后，我们就会在公众号正式发布这次的500强企业。首先跟大家打声招呼，一方面欢迎大家再补充资料，一方面也请大家多多包含，可能漏掉一些你们所知道的企业。这个工作才刚刚开始，先在这里感谢大家。

那如何跑赢头部时代，为什么我们要组这样一个局，因为家装即将进入到这个头部时代。我本人入行比较早，2009年，家装行业可不是现在这样子的，家装行业当时过亿的企业屈指可数，走到今天的话，我们突然发现十个亿的大块头已经很多了。我们是不是可以大胆猜测一下，因为2009-2019年这十年，从一个亿到十个亿，那么再往前推个十年，我觉得一百亿应该可以的。这个是我大概的看法，未来当我们的龙头装企，比如创立20年的，30周年庆就有100亿或者50亿，但他的模式就和现在不一样了，比如说以海尔为例，现在35岁了，我也是84年的，首先邀请海尔智家，我们刘飞总。海尔是如何走到今天的。

刘 飞

海尔集团中国区智慧家庭总经理

刘飞：刚才主持人提出这个问题，作为海尔智家来讲，对家装行业我们也有一定第三方的视角，应该说是至少我接触到的，和我们原来的家电行业是很不一样的，因为家电行业通过几十年的发展，它已经是早就走到了头部时代，而且在国内差不多三家比较大的品牌，占了市场70%以上的市场份额，家装行业必然会走向这个头部时代。所以这次提出的家装500强，确实非常有意义，也是一种引导。

第二点，就是我们家装企业走过这个过程，有两点特别深刻的感受，第一个我们更聚焦的是用户的体验，一直围绕用户的满意来不断的去升级。第二点就是不断的随着时代的发展在创新，不会一直守着，在过去这个时代做法不变。比如最早的家电，我们也曾经做过区域的代理商，后来随着连锁的发展，专卖店的发展，互联网的发展，我们不断在变革，随着时代的发展而变化，所以这两个感受特别深刻。我觉得家装随着目前发展的话，这个时代已经发生很大的变革了，需要拥抱这种变化。

许春阳：我观察到一个认知，我发现企业要突破一个量级，他的属性是发生变化的，或者品类发生变化的。比如说家装公司如果是做服务分包，总包的模式，他的天花板可能是像前两天我们说，在上海一年能够做九千套工地的已经非常厉害了。你说九万套怎么做，这个不一定能复制过去了。但是我们听说制造端的产能几十万套，上千万套都有，所以这个就不太一样了。今天我们也幸邀请到来自上海容纳咨询的董事长蒋云飞老师，应该在家居界非常知名，整个家居界的品牌都是在他的孵化下一路成长起来的。你是见证这些企业走向头部的。那么，我们如何跑赢头部时代，给家装一些建议？

蒋 云 飞

容纳咨询董事长

蒋云飞：感谢主办方，我们过去20年当中服务的一些品牌，今天我们的赞助商有两个，一个是友邦吊顶，还有一个是班尔奇家居，在顾家没有整合之前的，还有包括诺贝尔瓷砖，方太，还有欧普照明，这些企业都是百亿级企业了。当然也有一些小企业。我们这几年重点研究企业从10亿到百亿的跨越，我们会发现最核心的一个问题是什么？我认为就是两个词。

第一个就是战略。这个怎么去理解战略呢？就是把握住当前的大势，那么我想大家可能知道在2012-2013年有两个著名的打赌，一个是万达王健林的和马云的打赌，还有一个是雷军跟董明珠的打赌，它代表了在那个时间段里面的挑战者和原来霸主的打赌，因为2012年阿里巴巴只有300多亿，万达已经一千多亿了，格力当年正好过一千亿，所以我们看今天2018年，小米是输了，是1749亿，格力1980亿，表面上好像格力赢了，但是大家看今年前三季度的季报，小米已经超过了格力，而今年格力的增长力只有10%。

我谈这个案例的意思是什么？其实并不是说董明珠的能力比雷军差，如果我们看过去这几年的回望，中国的互联网，网络零售的增长速度是39%，而我们中国的家电长期处于10%以内，空调有两年处于下滑的。这是什么意思呢？其实我们讲的叫时事造英雄，作为一个领导者你一定要关注时事，我们看到海尔在推智慧家居，这是一个趋势。2005年以后张总带领整个海尔向互联网行业转型，我认为我们怎么去拥抱变化是非常重要的。

也就是说今天我们看到中国的，我们的互联网的企业跟家装企业怎么去拥抱互联网，怎么提高效率。如果你想突破，从十亿到百亿最根本的是什么？最根本的还是你内部的整个效率的提升。因为用户是核心，我们现在如果看整装这个市场，其实投诉率非常高。虽然都是家装公司的老总，大家自己非常清楚。这个根本原因在于我们如何在自己内部的运营效率上的提升，然后来形成一个生态网络，来整合这些材料商。我认为家装企业有非常大的响应空间，因为上一个建材商的时代已经渐渐的过去了，而今天我们家装的企业正好赶上了一个黄金十年，这个黄金十年大家谁有一个平台的思维，能够把材料商，把各种要素整合起来，有非常棒的运营效率，你就可以成为百亿，甚至千亿级的企业。谢谢！

许春阳：应该说我们看到的观点，原来的十几年时间，渠道是在厂家手里面，全国经销网络体系，家装反而是渠道的终端，在整个占比，每个品类里面的占比大概10%左右。那么这个情况可能会到未来会发生一些逆转。就是“家装围绕业主需求的用户获取能力、用户需求的解决能力会越来越高”，这个就让我们看到装企突破瓶颈的可能性。非常有启发的一个观点。

刚才说平台型，那我们往互联网角度谈一谈，U家工场也是互联网基因比较重的公司，我们有请来自成都U家工场的CEO李帅。应该说在成都这么一个竞争非常激烈，本地高手加上连锁的高手在当地打成一锅粥的情况下，你是如何打造企业差异化的？

李 帅

U家工场CEO

李帅：首先，在我们公司创办的时候，我们的价值观是一条一条产生的。我们产生的第一条价值观叫做客户立场，然后诚信，后来拥抱变化。其实客户立场的思维模式是我们思考所有问题的原点。包括各位同仁在讨论一个什么问题？就是最终其实要实现客户价值的最大化，能够从之前的只是做清包，后来做整包，后来又迎合定制，又软装全部都有。这个过程从我们的思考角度来说，对我们是有价值的，但是这种思维方式是有问题的。虽然我们站在客户的立场去重新思考说我为什么能够给他创造价值，最终得出来的结论是一样的，也是要软装硬装一起做，但是两个问题思考的起始点是不一样的。

举个例子，从2017年10月份开始，我们正式关注整体家居的供应链，2018年9月份我们正式做这个事情，这个事情起源于有一次我们市场部给我们一个数据分析。我们每个月大概有三五套是客户的实景案例，我们那时候一个月有五六十套的交付量，实景案例最多的时候却只有三到五套，一般有时候没有。我们发现这三五套很少，但是有一个共同的规律，都是由我们的设计师参与了后期的整个软装。我们入户调查大概有40多户，我们电话回访30多户，入户40多户是交付完之后后续的情况，发现只要我们没有参与，和客户最初想要的东西其实是完全不同的。所以基于这些东西我们想，我们给客户不是提供一个房子，不是提供一个空间，我们需要给他解决它的生活方式的问题，而我们仅仅给他满足了一个从清包到精装的部分，但是从精装到入住的过程并没有，是出于这样的目的我们做这个事情。

所以到企业的经营过程当中，所有的问题我们思维逻辑都是基于这个原理出发的，我们能够给客户创造什么价值。我们帮他解决了哪些问题，顺带我们多挣点钱。如果反过来，我们正在客户的立场思考的时候，结果可能不太一样，所以这个可能比较虚一点。

许春阳：非常好，互联网思维，用户思维，跟刘飞总讲的观点一样的，要从用户出发，还有新的观念补充吗？

李帅：比如咱们今天讲的所谓的头部时代，我觉得头部不是重要的，关键是时代。这个时代逼我们在讨论一个什么问题，我们在上一个时代，或者增量时代的我们的获客方式和现在这个时代的获客方式全然不同的。之前至少在某一个维度上是一致的，比如空间的维度，同一个小区，时间的维度是同一时间交付，我们上个时代的营销靠得是精准能把这部分人抓住。在未来存量房的事，我们应该靠广而告之的广告去做吗？我觉得这个可能从算帐的逻辑来讲算不过这个帐。

我们在开张的时候，同时定了一个企业长期发展的战略，叫做口碑。刚才我们还在沟通这个事情，2018年整个全年U家工场的客户转介绍的数字是48%，我们不统计NPS，太虚了。我们统计的叫做百户签单里面有多少户是客户转介绍来的。我们去年的数字是48%，今年1-10月份统计的数据是51%，如果把口碑当做一个战略的时候，我们发现做的还不够好。包括从客户第一次跟我们打电话，邀约到店，到店讲解，后期签合同，然后再到把房子交给他，后续的麻烦怎么解决，我们觉得做的还不够好。

所以在头部时代和上一个时代最大的差别，这个头部时代我们竞争对手更加强大。因为在上一个时代由于我有一个长板，所以我能够生存的很好，但是在头部这个时代，由于我有一个短板，我们的竞争会更加大，我们要做的就是把短板尽量少一点，长板多一点。

许春阳：从各位企业家的发言，我感觉企业确实在进步。我们观察其他的行业，包括手机行业，打到最后就剩几家了。我方方面面相互对标，相互PK，参数化这样的方式进行互相竞争。所以在确定的蛋糕里面，就比谁的刀更快，切的更多一点，家装也是往这个方向进行走的。

绿色家CEO王大川王总，这两年是在技术板块创业，一方面创业了绿色家品牌，同时还在技术板块把它单列出来成立了全新的品牌，这两个品牌我看来是属于非常巨资投入的。这样的话，需要大量资金投入才可以，请王总讲讲，我们认同技术可以改变未来，技术在当下还有哪些问题需要克服，才能更好的赋能给这个行业和这些装企呢？

王 大 川

绿色家CEO

王大川：现在说到家装行业，本人在这个行业到今天为止已经从业18年，都说家装无高科技，但是实际在过去的20年里面，家装的过去是手工作业的方式方法，包括你的获客渠道。因为家装说到底，干三件事，第一个是来单，然后成交，第三件事情是交付。这三件事情在过去的所有链条中没有所谓的高科技。但是你发现互联网那阵风是前面一波，来单，尤其是营销，营销能不能落地？当然能落地。因此出现上市公司流量型的，齐家网、土巴兔，能不能上市不知道。

当时讲的是前面的故事，你会发现产业链不够完整，因为在中间这个部分，成交环节实际可以加速效益效能的。第二个角度，就是行业交付这个环节，能不能产生新的变化。举个例子，30年前的马路游击队，现在还是这样的，但是这个行业20年前的工艺，今天依然还是这样的。还有一个词，叫装配式装修，我举一个简单的例子，过去完成一套公寓房要三个月的时间，现在我见到的装配式装修三个人7天把一个家装干完。这个已经不是故事了，已经是实实在在落在现在万科的房子中，落在一些厂家中。

所以你会发现，刚才我说的前面流量有了，中间的部分成交是通过软件部分，在这一轮接下来会发生什么变化？就是施工改变。因为这个施工改变了传统的作业，传统的效率效能，所以把这条线穿起来，这是整个家装未来又要发生翻天覆地的变化，这可能是未来下一个十年最主要的核心竞争力。

许春阳：王总，从家装的效益的提升，讲到技术能带来一些角度，让我想到创新有几种，一种是现有的元素重新组合，然后把效率变得更高。另外一个我们现有的这些元素，然后创造一些新元素，换一个角度讲，有一些新的想法，新的跨界的品类进入这个行业，包括技术，这些我认为是行业发展的突破的一个必要条件。因为按照我之前的理解，原有的做法基本上做出原有的结果，这个跟战略也有关，你究竟怎么想怎么看的决定企业的未来。在现有的家装的模式之下，你认为装企突破天花板最重要的因素是什么，它改变什么才能通过这样一个天花板？

王大川：首先举一个行业，拿物流行业为例，物流早在五年前全国是17万家，跟现在的装企一样，在全国统计20万家左右。一模一样的，17万家物流企业，经过不到五年时间变成一万多家，到今天为止，全国的物流公司17家。到明年还会发生变化，有可能变成两家三家，这个是物流行业。当然我们这个行业，如果是靠着自己的原始社会的，我的产能，我的工人，我的诉求，再加现在出现了天花板，就是精装政策，所有的装企不可能再跟房地产公司做连接，因为房地产公司自己干掉了。

另外，中国70%～80%的房子是国家干掉的，今年的房产数据是向上走的，我们为什么干不到呢？未来是存量房时代，在这个时代如果还是按照过去有多少人效，我有多少的劳动力，实际突破不了30亿的。如果想突破，应该要做横向连接。大家都是头部企业，你在每个地方都有三个亿两个亿也好，但是最终可能大家会在行业产生合并同类项的方式，比如我们合并供应链，合并了流量，合并了数据，这个才能突破成百亿。如果按照现有的方式是不可能产生百亿级企业的。至于如何合并，谁来带头合并，未知。

许春阳：这个观点很有启发，现在有本地化，区域化的特征，我们这个行业走到今天，每个城市里面都产生一批不错的装企。问题是要解决这个问题，这些企业如何横向连接起来的问题，这个涉及到企业成长的问题，以及企业组织变革的问题。可能当下还需要探讨。

后面是来自北京的住范儿CEO刘羡然，这几年时间从创业迭代，到现在已经做到几个亿的产值，而且模式跟传统装企不太一样。这个复制的过程，请刘总稍微讲讲，往前看的话，你觉得家装应该选择什么样的增长方式呢？

刘 羡 然

住范儿CEO

刘羡然：我觉得我看家装这个行业，其实是从两种不同的角度来看的，第一种是说从用户的角度，我们是出生在北京，我们从15年10月份开始北京已经是存量房时代，我们成长是16年，那一年大量的装企没有把营销打响，所以很多的转化模式没有人做，我们从那一年开始做的。对我们来讲从来没有经历过毛坯房装修时代，一直都是线上客户为主。

所以我们属于是一个近时代的产物，从用户的视角来看，我们很多服务的客户都是在北京、上海买房的客户，他们对产品的设计和要求，对服务者的沟通方式的要求，对价值观的要求，很多东西和传统的主流家装行业不太一样，如果要从满足用户需求的角度来讲，比如他们需要什么样的产品，就给他什么样的产品。但是我觉得逐渐的成长到现在四年的时间，我们也更多的开始用行业的视角看这个问题，为什么家装企业很难做大，或者说很难有全国性复制，我觉得主要是跟整个的行业的流通方式有关。我们说客户想买的是一个家，从一个破败的房子变成一个很漂亮很舒适的房子，这中间你要买很多的东西，怎么买怎么放，他需要一个设计师。这些东西从整个行业的视角来看，就是一些碎片化的零件，然后流通的环节，因为客户缺乏很多的专业的能力，或者DIY的能力而产生的。

从整个行业的视角看，我们更多的愿意把家装服务认为所谓的建材家居的流通环节中的必要一环。如果从这个视角来看，我们更多的想看到的是行业会在什么时间发生巨大存量房，我们看的是这个行业的基础设施是否成熟。我们说制造业的基础设施可能是延展，供销，服务这几块，无论你想大规模的生产还是有限的生产都可以做。在比如说今年增长了很多，但是过去很多年是不行的。现在是否有大型的仓储物流，甚至安装企业能够完成各家居建材的这个环节全部搞定的，这个是我们看到的巨大的基础设施。

另外是服务，本质上设计师都是服务。原来很多的设计师都是专科的出身，如果我们像国外一样的室内设计更专业化的本科，大家收设计费，甚至施工队更有组织，整个服务体系完全成熟了，我们到底需要家装公司做什么？所以我觉得很多的事情想明白以后，其实怎么干，或者在十年，甚至二十年以后什么样子，就是我们所谓的整装公司未来就是帮助建材家居产品有效的流通到客户这个点上做文章，所以我们是做一个供应链的整合，还是前端的做几十个渠道的客户整合，还是中间所有的店面的运营服务，随着这个时代基础设施不停的迭代，未来应该有很大的机会。

许春阳：谢谢刘总，延长供销服务整个价值链链条，家装一方面满足业主需求，一方面帮助这些产品有效的流通到业主家里去。从这个角度我们提炼出一个关键词，零售基因应该是成长的关键了。因为流通的核心就是零售嘛，我们也发现国外的企业，做制造的当然也很大，我们发现做零售做的更大，这个可能是家装行业的一个机会。也就是说我们突破我们的技术屏障之后，突破基础设施的这些障碍之后也许我们的规模就会出现一个比较大的跃升。

下一位也是来自北京，北京的一起装修网的CEO黄杰，一起装修网，一方面在做垂直的装修，直接做家装业务，还有一方面也在为装企提供一些流量的服务。这个流量自己用不完然后再给行业提供一些服务，等于是这样复合的业务模型。那么这两块业务，究竟哪一块是你的重心，你觉得哪一块成长性可能会更大一点？

黄 杰

一起装修网CEO

黄杰：增长的角度来讲，我们肯定是觉得自营家装的增长业务更重一些，我们原来一直做平台的，我们最早做团购，我们负责召集客户，然后跟整个售后的衔接。常年以来这个团队我们有大量的互联网的流量，这个都是自然的流量以及我们最近这几年做了大量的新媒体，抖音，视频这些内容的积累，所以这些流量我们两个业务，一个是自营家装业务，另外一个是我们的平台派单家装业务。自营家装业务是目前十几个直营的城市在做，北京，上海，天津，深圳在做。从增长的角度来说，更多的核心是自营家装的角度，它占的体量更大一些，包括可持续性也会更好一些。

许春阳：那么未来，从我们企业布局角度，因为前面住范儿刘总讲的观点，要做规模，可能路径很清晰，需要投入比较大的基础设施，才有可能突破这个规模。那么我在想这个角度，如果一起装修网继续往前发展，会不会选择比较重的发展模式，各地建仓，各地把安装服务全部整合进来，成为自营的一部分？

黄杰：这个增长的角度，我觉得家装对我们目前来说增长是非常关键的，我觉得现在对于所有的装企来讲，利润更重要。如何做利润是所有企业眼前考虑的核心，无论是装企还是建材企业，经销商还是厂家，所有的企业面临这样的生长空间，首先考虑利润的问题。

想做利润，第一个目前所有的整个装修生态下的每一个角色，首先要控制自己的费用。第二个事情我们要提高自己的毛利率，在前两者的基础之上，我们再最大化的增加收入，我觉得这是最基本的法则。从经营的角度来讲应该是这样的。你首先我们觉得是利润的增加，利润的可持续性增长，对于现在装修的各个角色，无论是生产厂家还是经销商，还是我们的装企，都是一样的。利润的可持续性增长是我们现在唯一要重点考虑的问题，因为环境发生很大的变化。可能表现上来讲是流量的断崖式的下降等等，但是背后有其他的因素所支撑。

那么要做利润的话，第一个首先要降低费用，无论是人力费用，还是展厅费用，还是相关的，费用的下降是第一，第二是提高毛利率，第三在前两者的基础之上做最大化的收入。这种增长是最关键重要的，当然增长的方式还有别的。

许春阳：明白，我们之前文章也写过，家装行业的格局，其实正在前进方向就是出现很多的头部，当时还打过一个比方，叫春秋战国时期，现在属于这个阶段。正在往春秋方向走，八百诸侯的方向走，各地在收缩自己的战线，凝聚力量把本地做强。我们从这个趋势可以看到2020年必然会出现本地化企业的增长，连锁型企业的防守，可能是这样的一个可能性。经过未来的一年到三年，就会形成真正的每个重点城市，重点省份，形成八百个体量比现在大的多的企业。

这个可能比较符合我们上海这边，我们俞润空间设计的状况，我不知道大家的增长率是怎么样的，你的增长率能做到30%，很多估计不一定能做得到，但是俞润的业绩，我跟俞总认识的时候，应该在五千万到六千万的阶段，今年的业绩是2.5亿，三年还不到。背后是兼并了很多小企业，还有一方面，当时上海几乎没有外地公司，盘来盘去都是上海本地企业，也就是外地连锁被本地企业干趴了，这个观点请俞总验证一下，包括对未来的规划，是什么样的。

俞 爱 武

俞润空间设计董事长

俞爱武：我从三个维度讲一下当下俞润的状况，第一个维度我们要认清当下的红海市场，首先要把对市场的认知度有所提升；第二你要有超强能力的资源整合；第三你能不能让自己去蜕变，先置之死地而后生。我们家装历经四个维度的蜕变，我们上海从1993年兴起家装，当1993年，2000年的上海家装市场是以门店的布局获取客户的认知，所以在1993年到2000年，谁家的门店开的多，谁家流量就很大，谁的业务就做的很高。

那2000-2001年，大家发现整个不是客户找我们，是我们开着车带着业务员找客户，以小区为核心，展开全面的覆盖和营销。这个是家装的第二次蜕变。第三次市场的蜕变，2001-2015年进入到互联网时代，互联网时代获取了很多金融公司对于家装的追捧。那时候有这样的一个传言，家装领域是猪都能飞，一轮上市，二轮融资，三轮骗钱。但是我们发现不是那么回事，2015-2019年这个市场发生本质性的变化，随着房地产成交的萎缩和市场营销能力的薄弱，我们很多装企开始聚焦走向平台。所以说我跟大家说一下要认清市场的红海，如何突围。

所以2019-2020年过渡，我刚才说的市场的蜕变，不光是装企，材料商的蜕变也是这个时间的推移产生的裂变。2019-2020年我们如何做到当下的装企和材料突围的营销呢？首先是我们资源的整合，你有超强能力的资源整合。你原来是大海里面的一条小船，你能不能让自己变成军舰。你原来是大海里面的军舰，能不能把自己变成一艘航母能够预见市场萎缩而带来的恐惧。所以我们认为接下来是渠道占有为王，你在这个渠道里面要扎根，把自己的企业做到最棒，让渠道认可，你让客户认可你。谁占有渠道的流量，在这个渠道以最好的企业去展示，能够获得客户和平台的亲睐已经很棒了。

如果你占有了这个渠道，你不能在这个渠道里面生根，你未来也没有活下去的渠道，所以你掂量一下自己占有的渠道为未来的发展是否夯实了基础，这个是我讲的资源整合为王。

第二个维度我们讲材料体系。很多人在讲供应商，供应商的资源整合，你怎么整合，你认为你提供了一个场所，你认为你固化了产品，这个就是消费者的追求吗？不是。70%客户不希望被整装所套牢，他们追求的是个性。我们要想把装修变成一个产品，我很认同，但是一定要变成一个有灵魂产品，有魂的产品。如果任何一个事物失去了魂就失去了命，所以我们的产品要具备市场核心优势，能不能有这样爆款亮相市场。材料体制的搭建，现在材料商和我们的装企迎来最好的架构的配合点，但是你没有抓住这次机会很重要，材料商有没有意识到流量的入口慢慢的发生着最大的变化和改变，已经通过渠道引流到装企，由装企发生转化。你有没有拥抱时代的变化和装企产生密切的配合，这个是第二个维度，把自己变成超级航母，把自己变成装企里面的平台。

第三个维度，让自己死一次而后生。这个话很严重，这是一个伪命题。这是所有坐在这里作为家装行业接下来都要去变革，去进化这个行业。为什么？我们从三个维度去讲，第一个维度企业要革新，企业要重新塑造和定位按照当下的市场。第二点，整个公司员工的素质要发展质的变化，要去扭转员工从发自内心质的变化。第三点，我们要进行自己的口碑营销，我们讲那么多的回头率，从以上两者树立，企业不要做骗子公司，我们很多的装企做营销，把很多精力放在营销和获客上，我们营销不排除三个维度，第一营销是公司，各种各样的促销手段，这个是家装企业追求的花式营销，没办法，大环境就是这样的，花式营销，装企产生的第一步，我们可能把这个营销叫忽悠第一坑。装企的忽悠第二坑把这个设计大权交给设计师，很多公司为了摆脱对设计师的依赖，产生了客户经理，就是销售员，把它变成产品，让销售来忽悠。

所以我们第二个维度，是我们装修公司，做第一个骗子，设计师在里面做第二个骗子，设计师能骗半包骗半包，然后骗好半包买材料，只要客户到我手，就不是装企主宰了。第三个维度，叫施工这个环节，我们很多装企都没有意识到在2020年以后，会发生一个转变，对所有的项目监理，施工管家也好，重新调整思维进行管控，让施工队长升级转型，把被动的服务获取盈利的服务转变成真正发自内心的服务，我们要历经这三次变革，我们不要用三个骗子把聪明的客户忽悠成傻子。人家说金杯银杯，不如来自客户的口碑，让客户真正的站在更多的立场上为装企做宣传。所以站在这三个维度把装企进行变革，让自己“死”一次，那我很负责任的告诉你，与其说被市场淘汰之死，不如让自己先“死”，如果按照这个维度做的话，你一定会被市场认可，被客户认可，同时也会被你公司的员工认可。希望我的分享能夯实我们未来的脚步。谢谢！

许春阳：非常精彩，我们发现增长背后必有系统，或者说必有自己的方法论体系。时间关系，每个人的总结我来总，关于家装行业今天的拥抱头部时代的论坛，内容到现在为止告一段落，接下来还有一个环节是颁奖，所以颁奖前先讲两句。

关于未来的头部时代，作为主办方我们提三点希望，之前写过一篇文章，你希望家装行业好吗？然后点击率居然很高，看来很多人真的发自内心希望家装行业好，问题是什么叫做好？第一个，希望是业主说好才是好。我们的行业在业主心目中以及事实上的这样的形象和实质，表里都是一致的好。这个是我的第一个希望。我认为我们自家人知道自家是什么情况。

第二个，我是希望我们讲的头部时代的设想，能成为现实，也就是说可能是十倍，可能是更高规模的头部，在未来将成为现实。也就意味着头部跟现在的头部相比，未来这个叫龙头或者寡头。

第三个，什么叫好行业，到今天为止，如果企业一规范，完全纳税大家能做到几个点的利润？如果五个点能保的已经很少了。第三个期望目标定的高一点，我希望未来我们家装行业规范后的税后净利润能做到15个点以上，这个是我对家装行业未来的三大希望。谢谢大家大家！

/越来越好

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