家具战争（五）：通用室内装饰集团开始陷入泥潭0

前言：2009年7月，一本名为《家具战争：美国人怎样丢掉了500亿美元的产业》(《The Furniture Wars：How America Lost A Fifty Billion Dollar Industry》)的书在美国出版，作者为Michael K. Dugan。

书的名字颇有震撼力，在美国家具业里也引来了不少议论。虽然距离该书出版已经过去十年，美国家具业过去几十年经历了巨大的调整，尤其是制造业的空心化为今天的行业发展带来了许多的制约。但对于中国家具从业者来说，美国家具业所走过的历程有许多地方值得思考，并为我们探索未来发展之路提供一定的借鉴。许美琪教授作为业内资深的专家，长期专注家具领域。为给行业提供更好的参考借鉴，亲自编译本书。

在此我们希望代表家居业，感谢许老先生对于行业的默默付出，在可能没有任何回报的情况下，以一人之力挑起了如此重担。今日家具经授权，将这些宝贵内容分享给行业同仁。

本期接续2020年8月刊，连载第四章《通用室内装饰集团陷入泥潭》。

通用室内装饰集团预期在1967年可以取得突破。与库西曼公司的合并预期可以取得1+1>2的效果，在刘易斯堡的一切都进行得令人满意。库西曼公司的新生将会付诸实现，加帕热情高涨。

但是这个计划没有成功。相反，一些重要的部门没有如期生产，开始拖累加帕实现他的梦想。他设想的成本控制没有奏效，工厂的利润下滑，而许多他安排的项目迫使销售成本和总的管理成本上升。这一切合起来可不会有一个好结果。

销售额增长了19%，但是利润下降了40%。年度报告负责任地告知持股人：“1967年是公司困难的一年，有两个特点：一是公司制订的计划所依据的预期外部环境发生了严重的恶化；二是公司有史以来最大的投资旨在促进家具业中利润增长的潜力。”

严格地说，销售的增长是缘于合并了卡迪加公司，其他的几个子公司通通都在下滑。对有周期性特点的家具行业来说，这是一个十分困难的年头。更糟糕的事情发生在加帕没有仔细审查的一个主要领域——运营方面。刘易斯堡(Lewisburg)和布林顿(Bennington)在生产方面问题丛生，使他深陷其中不能自拔。结果是产品质量出现了问题，返工成本高企，耽误了给顾客发货的日期，雇员的士气骤跌。

尽管加帕才智过人，也做了无数的努力，但是他现在骑虎难下，高处不胜寒。人们发现他对家具生意已打错了算盘，他们立刻就赶上了他。业外人士认为，行业的实际状况看来需要对重大的营销进行彻底改革，他们也试图这么做。

但是在实际上，大把的钱是花在生产上，它要占到整个成本的70%到75%。看起来由营销推动的行业实际上是由生产来推动的。对一个不当的营销计划，你不可以付钱，除非你计算出在工厂里如何能挣到更多的钱。

一些业内的人说：“你在锯床上挣到了钱，还是损失了钱”。也就是说，生产线上首台机床的操作决定了你的利润，因为锯材的出材率是如此重要。如果你锯得不对，你做家具就不会对。

加帕从没有在锯机上呆过，他也经常不理会或不去听“工厂里的伙计”的意见。如果他这样做了，他们会告诉他“那些想法真不适合我们的家具厂”。工厂的这班伙计们通常说的是一些新鲜事，而且一般来说总是对的。例如1967年布林顿老式简陋的工厂的改造工作比其他公司要提前几年，根据厂里皮肤皱巴巴的老木工说，锯材的出材率实际上是降低了，而不是增加了。由于改动厂房，安装设备中断了，生产也造成了巨大损失。

然而加帕还是无视这些与他的预期相反的报告，更奇怪的是他把自己的才能更多应用在其它容易看到的方面，而不是在工厂运作中的日常细节上。例如，他把时间花在建立愿景的另一个“棱面”——在全球寻找机会。加帕正确地感觉到美式家具和美国制造的家具在全球有一定的市场需求，他确信“通用室内”在欧洲的运作必须取得实质性的扩展，他就在巴黎设立了一个别致的办事处，由技术老道的法国人杰魁·土洛米(Jacques Troeme)主持。

没有足够的动力

1968年的情况更糟了，销售量上升了22%，但是净收益却比1967年下降了14%。每股的收益下降到56美分，这比上一年跌掉了73%。“宾夕法尼亚之家”和库西曼公司为生产率不断走低所困扰：费用显得过高、成本压力大，包括工资的上涨已不可逆转对各子公司产生了影响。

刘易斯堡发生了两周罢工，布林顿也罢工了6天，这损害了雇员与经理层之间的关系，也影响到有关产品的质量和发货，还进一步使经销商与之离心离德。另外，赢利的下滑与在欧洲运营的成本也有关联，在欧洲那边不是做得很好。加帕痛苦地发现家具生意不是像看起来那么好做。

但不管怎么样，当年年底时股票的价格仍有34美元，加帕还是扩大他的愿景，加大公司的负担，他收购了萧制造公司(Shaw Manufacturing)，它是位于北卡州的夏洛特镇(Charlotte, North Carolina) 一家为顾客做定制软体家具的工厂，还收购了杜邦家具公司(Dunbar Furniture Corp)，一家享有盛名的现代办公家具制造商。萧公司和库西曼公司是天生一对，合起来成为“宾夕法尼亚之家”的一个翻版。杜邦公司紧随卡迪加公司之后，为高端传统市场制造高端的特需的当代产品。

萧公司是一家30年之久的家族企业，它生产的是顶级的保守款式的产品，有着自己的细分市场，它是通过室内设计师和销售专门设计产品的零售商来销售的。销售团队引以自豪的是在他们中间拥有一批低杆高尔夫球手(Low handicap golfers)，他们对高端的室内装饰的组合要比零售商们高明得多。厂里的工人是训练有素的，但是人员的流动令工厂大伤脑筋，因为夏洛特镇的经济正在迅速发展，高报酬的工作比比皆是。

正像在战争中俘虏了太多的敌方士兵，部队的进展被拖慢下来一样，当集团并购了其它公司以后它的发展也要放慢下来，这就是通用室内装饰集团的情况。加帕实行并购的方式使公司执行他的愿景更困难了。

库西曼—萧集团

加帕将库西曼公司和萧公司合为一体的想法看起来很周全。古典家具制造商的弗蒙特(Vermont)已装备了一条新的产品生产线，与生意清淡的北卡软体家具制造商合起来可以创造出不可思议的协同效应。

为了做到这一点，他聘用了深谙城市环境的行业老手小查尔斯•萧格尼斯(Charles Shaughnessy Jr.)担任库西曼—萧集团的总裁。查尔斯有着生产低端家具的背景，但他更是一位具有哈佛工商管理硕士学位的人。他的身世是显赫的，他的父亲查理爵士(Charles Sr.)是行业内备受尊崇的人，在他的一生中，他使用极高的技巧和极强的适应能力取得了零售业的成功，他曾经是梅西公司(Macy)的总裁，这家公司是与戴莱克尔(Drexel)一起生产家具的。为了充实团队的力量，把以前是软体家具企业老板的威尔·萨姆斯(Will Somers)从刘易斯堡调到萧公司来，想让他起一个领头的作用。

所有的一切都到位了，再去创建另外一个“宾夕法尼亚之家”，它可是股市的一颗明星。

加帕的计划是在股票上有所作为，但是没有成功。他坚定地主张他的观点，根据现实世界的回报来使股价上升。零售商已经经营着一个“宾夕法尼亚之家”的产品，他们不需要再有一个“宾夕法尼亚之家”。与行业中的其他人一样，他们需要的是业外人士的“新思维”与业内人士的“旧实用观点”之间的融合。他们现在得到的却是上层与底层“经典的不合拍”。

上层做出决定而看不出得到什么现实的好处，项目却归底层做，但没有哪怕是一点点成功的机会。正如越战一样，结果糟透了，交托了更多的资源，招聘了更多优秀的人才，但是没有一个人承认这种状况的现实性。

加帕一直固执地认为库西曼产品线存在缺陷，但是这种看法有点偏颇。“重组生产线”是出错了，但是当工厂努力改进产品的质量时，现场销售的情况却令人失望。加帕必须做的是听听现场的工人怎样说，或者是听听一些销售代理的意见，他会发现什么地方出了毛病。

但他并没有坦率地承认库西曼的全新产品系列卖得不好，却去重新启动重组生产线的生产，为此加帕把更多的精力放在促销工作上。销售代理倍感压力，因为要销售更多顾客们不喜欢的而且工厂做不出的产品。如果库西曼公司是用松木而不是用橡木来做，或者是用樱桃木而不是用桦木来做这些产品，也许会卖得很旺。

但是“宾夕法尼亚之家”已经适应了用这些常见的树种木材，而且总部也不愿意看到库西曼成为公司的王牌产品，所以就像把敌人的主力炮火引到假目标上来一样，库西曼的经理层勇敢地尝试使一场注定要失败的战役取得成功。这些人是能干的，后来库西曼高层管理人员们都成为许多大工厂的老板或是总裁。这个战略实际上是设想不周的。

现在回想起来，本来就不应将库西曼和萧公司合并在一起，如果把它们仍各自分开，聚焦自己的细分市场则更好一些。零售商们在采购软包家具和柜类家具时并不需要争夺同一货源。

本林顿(注：Bennington，是指库西曼公司)和夏洛特(注：Charlotte，是指萧公司)没有什么共同点。对于销售基地和各自的细分市场，销售力量完全不同。它们之间的文化是如此大相径庭，因此合在一起是十分困难的。把事情搞得更糟的是，冲劲十足和讨人喜欢的哈雷•萧，被指望来负责软包家具的零部件生产，但是他在访问一个销售商后回家的路上因飞机失事死了，公司就再也不如以前了。

卡迪加和比格•杜邦及DUX集团的合并

同时，虽然试图把生产高端产品的公司合并起来的结果看来不好，但还是再做了一次。不同的公司文化相互抗拒，结合不到一起。把一个犯人抓起来很容易，但要改变他的内心世界和想法就困难多了。

在加帕的心目中，把卡迪加和杜邦合二为一是完全讲得通的。1969年，通过两次新的并购，他把这两家公司拼凑在一起了。比格古董家具和DUX的联合公司是位于里士满(Richmond)的一家小型的从事仿制家具的公司，有两家零售店，DUX得到一家著名的瑞典公司在北美生产的授权。集团的首席执行官是比尔•诺兰(Bill Nolan)，他是一个行家里手，曾担任过“诺尔国际”(Knoll International)的执行副总裁。

四重奏的协调是无调性的。卡迪加以产品出众的品质和手工艺而闻名，这比它的产品设计要有名得多。杜邦是以设计得奖而闻名，余它也乏善可陈。卡迪加是极为保守的一个企业，为自己公司多年来很挣钱而十分自负。

杜邦是位于印第安纳州伯尔尼的一家家具制造商，十分新锐，为其先进的款式享有盛誉而自豪。1890年代，杜邦起初是一个马车制造商，当美国的四轮轻便单马马车的市场关门打烊时，该公司表现了足够的随机应变能力而生存了下来，它开始生产沙发，接着逐渐转为做办公桌和餐具柜。杜邦公司在为细分市场提供顶级的现代设计方面经历了起起落落。设计对于杜邦公司来说是如此重要，工厂一直指望着依靠它来生产出极为难做的产品，但这使得返修率很高或修复工作量很大，从而利润率下降了。由于公司一直拥有一批手工工艺极好的家具工匠，发生这种情况是不稀奇的。

在1950年代，杜邦就和一位名叫爱德华•沃墨雷(Edward Wormley)的优秀设计师建立了合伙关系，生产一系列有着极好设计的产品，它们称之为美国五十年代的现代风格，人尽皆知。正如“时髦”这个成语的意思就是短命的一样，这些设计在60年代更新过。沃墨雷不再在这个公司玩弄他的“魔法”了，比尔•诺兰明白他的设计师们需要更加孤注一掷地设计出更时髦的款式来代替5年到10年以前的旧款。卡迪加公司的设计师们更关心的却是复制从威廉斯堡里挑选出来18世纪早期的古董。加帕对杜邦公司产生了挫折感，在1970年他突然解散了该公司的销售团队，把销售和营销功能移交给卡迪加公司。

卡迪加和杜邦联合起来的作用不如库西曼—萧公司那样兜得转的“二人转”，个中的原因也由于工程师们主要以英式作风行事。可以预料到的文化冲突导致了机构的功能出现障碍，卡迪加公司的市场目标分散，这使新组建的公司没有能力承担这个新增的负担。杜邦公司自从这次联合的“脑叶手术”后就再也没有恢复元气，后来5年里采取多方面的努力来试图恢复它的活力也没有什么结果。

把一个弱的部门与一个强的部门联合起来看上去不错，不过这只是“纸上谈兵”，最后必然失败。力量强的单位一般需要它的管理团队做出巨大的努力来保持强势，经不起管理层的稀释。而力量弱的单位则对外来的卷入心生怨恨，敌意就潜伏在表面的一团和气之下。

使卡迪加的问题变得更为严重的另一个原因是由于它还并进了比格古董家具公司，这是加帕用150万美元并购进来的一家公司。对一家年销售额只是略微多于150万美元的公司，人们会奇怪他心里是怎么想的。在一年中，卡迪加又有一件烦心的事，它觉得越来越难以保住原先集中精力的细分市场了。

进口货毫无意义

同时，DUX公司是如此之小，没有名气，没有人知道这个公司是干什么的，与人家联合的这个孤儿从来找不到自己的家。

加帕有一个远景，他设想“通用室内装饰公司”成为全球性的公司，希望看到DUX作为沿着这个方向走的一个阶梯。北欧风格的当代家具在大都市的市场中十分流行，大多数这些家具是进口的。但是缺少远见的美国家具人却顽固地拒绝采取这些设计理念，相反他们把它看作是令人恼怒的“另类”。

一想到一些外国人为美国市场制造的家具，真是令人好笑。由DUX生产的阿旺特(Avanti)内置式系统(wall system)当然是创新的，在制作上也是出色的，但是它要求用公制的工具来安装，这是多么的不方便。

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