近两年来，家居家装行业最火的概念莫过于是跨界融合，这在定制家居行业体现的最为明显。

如近期顾家宣布“一体化整家”战略升级，将“全屋定制”全面升级成为“一体化整家”，虽然只是一个概念的变化，从“全屋”到“整家”反映出来的是定企逐步将手从衣柜、橱柜伸向了其他品类。

体量最大的欧派则不然，除了要覆盖橱柜、衣柜、卫浴、木门、软装、门窗等六大品类之外，已经直接下场做整装。去年底，欧派成都和上海的“定制装修一体化”大家居门店开业。同时在各核心城市成立合资公司，着力推行“定制装修一体化”新模式。

在跨界融合的道路上，装企也并不落伍。我们可以看到不少全国性和区域头部装企纷纷进行大店化布局，动辄展厅面积上万平，囊括了主材、辅材、定制、软装等所有的材料和工艺展示。

在近期由齐家网联合中国建博会（广州）共同举办的“攻守势异，突破瓶颈——2023年齐家网第三届家装产业生态大会”上，红树林平台创始人许瑞直言，家装家居领域的跨界融合趋势越来越强，特别是行业低增长、行业获客成本高企的情况下，行业融合的深度和广度也将提升。

跨界融合背后是对效率的追求

家装行业的融合发展一定未来五到十年的发展趋势，为什么？

其中的驱动因素是用户需求，但根本原因其实是折射出行业产能的落后。我们知道，装修是一项费时费力且费钱的消费，一般装修的周期都在2-4个月左右，预算普遍在10-20万元之间，装修用户不仅前中后期都要参与到装修项目当中，甚至有些时候还需要装修用户亲自动手。所以用户一直以来的需求都是省时省力省心且省钱地装好自己的家，但由于家装行业过于复杂，主要是流程长，加上涉及的材料和各类角色又非常多，所以一直以来用户痛点非常多。

行业发展初期，因为供给的严重不足，一是材料的丰富度不够，二是专业人才严重匮乏，且参差不齐，三是专业和职业化的机构严重不足，导致了用户的装修事事都要亲力亲为。随着需求的持续爆发，越来越多的人进入到家装行业，供给不足的现象开始缓解，专业化的团队和机构开始涌现，但大部分的运营依然十分粗放。当行业转入存量，供需关系发生逆转时，行业也开始进入到拼效率的阶段，而跨界融合便是效率提升的一种方式。

智通财经首席分析师高添垚认为， “当前的跨界融合主要有三类，包括定制企业向整装企业融合，部品企业的多品类跨界和向整装渠道融合，而第三类则是装企的零售化跨界。”跨界融合意味着产业链上下游之间的联系程度更加密切，互相之间的界限慢慢被打破，客观上提升了行业的运行效率。虽然跨界融合的现象一直都存在，但在低增长之下，这种融合似乎更加激烈，也成了不少玩家对抗低增长的破局手段之一。

头部的融合逻辑，不适合小装企

抛开部品企业和定期的跨界融合不谈，单看装企的融合发展。家装下午茶创始人许春阳在齐家网第三届家装产业生态大会的主题演讲中认为，目前家装的跨界融合主要有四种类型，包括装企和经销商合作、装企自己做经销商、装企和厂家合作（经销商服务落地）、装企自己投资建厂（如自建定制工厂）等。总体来看，也就是装企跨界要么做零售商，要么自己做厂商。至于是否是大店模式，或者是其他形式只是模式上的差别。

但为什么大多数头部装企大多选择了大店模式呢？

这首先要从家装行业入口的迁移说起，我们知道家装行业最初的形态其实是一家家建材五金门店，后来逐渐演变成建材城和家居卖场，很长一段时间以来，家居卖场扮演着装修入口的角色，人们要装修首先去家居卖场。随着装修模式的迭代升级，人们的装修消费越来越依赖装修公司，装修公司作为服务枢纽的地位也愈发凸显。

当装企依托离消费者更近这一优势，逐渐扩张自身的经营范围，把更多的上下游产品融入到自有体系内。而要扩充服务必然要扩大规模，所以不少装企都在扩大门店，增添可展示和可售卖的产品。

装企扩大门店的本质是提升效率，更准确的说是赚钱的效率。一般来说，装企的成本大头主要是两项，一是获客成本，二是人力成本，而且这两项成本要压缩难度非常高。要保障利润则要更大程度地提升收入，也就是说在营销和人力成本不变的情况下，将门店扩大，销售更多的产品，这便是装企喜欢扩大门店的原因。

齐家网供应链副总经理沈蕴韬认为，扩大门店主要是“赚两个钱”，一个是部品零售商的展示费用，俗称广告费，另一块则是销售返点，按销量拿提成。当然不排除装企直接做代理商，甚至是生产商，但本质还是在装修服务上做拓展，做大营收。大店还会提升企业的品牌形象和档次，扩大的展示空间也能让用户更好的了解一些装修产品和服务，增强用户信任感。

可以说，大店模式确实可以一举多得，沈蕴韬认为， “它其实并不适合所有想要跨界融合的装企，特别是中小装企。”因为并不是所有装企能拿到品牌方的入驻广告费，而且如果订单体量较小的话，返现的比例也不会高。不少全国性装企之所以热衷于大店，还是在于其对品牌方的掌控力，一是可以收取不错的广告费，二是可以直接和品牌方谈一个不错价格和返点，而不是去找当地的经销商，但中小装企则不具有这样的优势，盲目的扩张或许并不会带来好的收益。

中小装企跨界融合“宜轻不宜重”

既然跨界融合的趋势越来越强，那么中小装企到底要不要跟呢？当然要跟，但是必须要与自身的发展策略和优势相融合，而且重点是形成差异化。

在行业进入低增长，竞争加剧的情况下，跨界融合的核心就是增效，比如头部装企的大店模型可以带来更好的用户体验和更好的收益，但大店模式太重，需要投入大的资金和资源，也需要有与之相匹配的单量和体量。

许瑞认为，中小装企往往更适合轻模式，更好的方式便是资源的整合，比如整合当地的软、硬、辅经销商，建立更为密切的合作模式和利益分配机制。行业愈发内卷，发展的步伐应当偏向于稳健，不要轻易的进行重大投资，如过往非常常见跨界做经销商甚至投资建厂，能不做则不做。

相对来说，加盟模式都比代理要好，加盟一些有供应链优势的品牌最大的成本其实是加盟费，而代理则有更多的货品库存风险。比如加盟欧派的整装品牌，虽然可以获得知名品牌的加持，但也意味着企业要承担一定的库存风险，以及产品的排他性，如果是加盟全国性的品牌则没有这类顾虑，反而可以复用其供应链渠道。

另一方面，可以借助一些平台和工具， “比如借助齐家网的供应链集采，以更低的价格拿到一线大牌产品，而偏本地化的辅材则可以使用奇奇狸供应链产品”，沈蕴韬在分析中表示。

当然，除了定制跨界整装之外，装企跨界定制也是一个不错的选择，但就中小装企而言，依然更适合轻模式，以小成本试错。以Nola定制家居品牌为例，目前的定位是家居服务商，即帮助装企建立定制化能力，从设计到生产制造都采用端到端的服务，合作费用低、价格透明、原材料均为大牌板材，可以直接让装企拥有高品质的定制化能力。

家装行业始终都是以服务为核心的产业，这决定了行业集中度难以提高，注定会存在大量区域中小型装企，只要企业能把服务、品质和效率做好， “小而美”也能活得挺好的。融合是行业升级迭代的一种形式，对中小装企而言不用过分焦虑，但也不能完全不重视，重要的还是回到服务本身和生意实质，做好服务和产品，保持合理的利润，从容面对新业态。

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