主持人：每个行业的发展规律都从不规范到规范，从分散到集中。存量时代家装公司生存法则发生了哪些变化呢？接下来的时间我们一起来聆听一下行业大咖们的观点碰撞。接下来是我们的圆桌高峰论坛，首先请上主持嘉宾：

【存量时代的生存法则有哪些变化？——圆桌高峰论坛】

中国国际家居产业发展论坛执行主席兼秘书长、家装下午茶创始人许春阳

圆桌嘉宾：

星杰国际设计董事长 杨渊

顾家集团副总裁 毛新勇

沪佳家装工厂总裁 丁健

中博装饰董事长 凌春粮

吉府软装董事长 刘耀天

乐豪斯运营总监 姚波

许春阳：我们在2019年双十二这个特别的日子，邀请企业做这样的互动——存量时代的生存法则有哪些变化。我们上午听到很多嘉宾已经谈到这一块的解决方案，这实际上是一个非常好的话题。在存量时代，我们看到各项成本在上升情况下，我们如何保障公司在未来竞争加剧的红海市场里，还能保持这样的利润增长。今天我们逆势增长讲的不只是规模增长，还有谈的是利润的增长，以及客户满意度的增长，从这些角度去谈一谈。

首先就按照坐的顺序，先请上海沪佳装饰总裁丁健，在上海这个市场，沪佳如何规划明年的？

丁健：泛家装的业务结构，比较特殊，从沪佳创立之初，就是做存量房的，因为存量房一直占我们业务量的90%以上。上几年，沪佳也是看准了这个市场的空隙，通过几年努力，得到快速发展；但是，目前也存在着下一步增长乏力的问题。因为，第一点，总包大家都意识到非常重要；第二点，存量房市场大家原来不看好，或者不屑一顾的，原来比较有实力的一些老前辈，现在纷纷加入这个行列。势必对明年，甚至以后的几年，竞争力会更大。

沪佳这方面也做了一些调整，因为对沪佳而言，市场的空隙不存在了，内部的红利也不存在了。那沪佳对于未来，特别明年的规划有三个方面。

第一个方面，要重视成本的控制。原来沪佳是这几年跑马圈地式的，可以说是不惜成本。销售额虽然很高，但是净利润很难突破5%，基本上在3%-5%之间徘徊。沪佳明年要做的就是成本的管控。

第二点，进一步提升运营的效率。运营效率，因为我这几年观察下来，也算是做了几年，运营效率的低下是装修企业普遍存在的，执行力差，运营效率低下。沪佳在明年要重点打造的，是提升运营效率。现在沪佳每人每月产值平均25万左右，那么每年单个人力产值不到300万，我们明年的计划要把每个人的产值提升到400万，一个月可能在30多万。按照今年的规划来讲，要有30%左右的效率上的增长。

第三块，沪佳要做的，对我们施工管理模式要做一些重构。因为现在的施工管理模式大多数的企业都一样的，但是这种模式存在着非常重大的缺陷，有一些职能是缺位的，比如监理的职能是缺位的，我们公司有很多监理，我感觉可有可无。我要请教那些前辈，可能他们也面临着问题。这使我们的客户的体验感来讲非常不好，沪佳在未来一到两年之间，对工程管理模式要进行重构，打破现有的管理模式，使我们的内生的增长动力得到进一步的提升。谢谢！

许春阳：谢谢丁总，降本增效，回到客户价值，是非常务实的做法。因为几个上海的非常大的企业也挤到这个渠道去了，我觉得未来这一块市场，因为巨头的加入，可能会越来越规范。

接下来时间邀请顾家集团副总裁毛新勇，毛总对家装行业以及家居行业跨界两边非常熟，对平台也非常熟，在这个跨界融合的时代非常有发言权的。在毛总看来，家装板块未来的突破，机会点在什么地方，我们应该主要在思维上，策略上或者综合方面有哪些改变？

毛新勇：就像春阳说的，其实我管过五年的家装平台，我也管过大概两到三年的家装垂直业务，在全国做过接近30个分公司，做全国的垂直业务，我也是顾家现在投委会的成员，我也在投家装公司，我自己还在管实体的企业。坦率的说，我觉得今天所面临存量房时代的问题不仅是家装公司，而是所有材料商都面临的问题。昨天有一个朋友给我打电话，说要创业；是一个很大型的房产公司，家装事业部的总裁离职了，现在自己创业。我说你创业让我投什么呢？我们顾家确实也投家装，他说准备做县级市场版本，我一听家装都头疼。

为什么头疼呢？因为家装公司我们自己管过，通过我们投他们，整个的感觉是家装公司有两个地方很头疼。第一个，家装公司，如何彻底解决做大的问题？到底规模怎么做大？未来做百亿，这个做大的基因到底是不是拼脑力？为什么做不大呢？就是他怎么去区域复制？我在顾家内部说，你给我推荐一个全国型的家装公司我一点兴趣没有，如果你在上海做十个亿，二十个亿我特别有兴趣，或者在浙江，或者北京。我们整个家装公司的管理半径，存在很大的问题。

我去年的时候在跟唐人，两个人准备联合写一本书，叫《中国整装的运营模式》，我在书中有一个非常重要的观点，家装公司是有自己的定位和DNA的，我在里面把它定位成头部装企，腰部装企还有腿部装企。不同装企面临存量房时代你的定位是不一样的。你为什么叫头部装企，因为你有强大的整合能力，你有强大的资金实力，还有强大的人才体系，你有新兴的战略眼光。不是说我生意规模大，我见过很多规模大的企业，说你来投一下，我觉得这个哪是人才，就是莫名其妙的抓住历史机会，然后莫名其妙的赚到一二十个亿。我们发现投完了之后，我们最大的问题要给他重新配一批人，而且我们这个行业的人才非常稀缺的。

然后腰部装企，比如说我们之前说过，五千万到两个亿，随着时代的发展有可能变成一个亿到三个亿，那这个腰部装企，他不具备那么强的资金实力，他首先解决的要把利润做出来，不一定追求很大的规模。他说不定会活得很好，他可能相对把企业做轻，比如跟材料商结合。顾家就采用集采的模式，比如靓家居也可以采用集采，因为我有流量；腰部企业可以采用平台的模式，和材料商结合起来。

我昨天跟百安居的总裁在聊，他们从前年开始，战略已经有改动，现在百安居的销量大部分在家装上。那明年的主战略，第一，他一定要全员进小区，每个人建立规范化的表格，16个标准动作。第二，他在跟东鹏，包括跟顾家，我们是不是可以把门店的资源给他的家装带。比如顾家卖沙发，全屋定制，瓷砖我不卖，东鹏卖瓷砖的，我们能不能把碎片化的流量集中到一个地方去。第三，比如品牌广告上的一些集合效率，比如东鹏在做广告，顾家也在做，家装公司也在做广告，那明年3.15我们可不可以一起来，比如顾家3.15，我们可以在上海所有的电梯全部放上广告，然后在百安居上海的十个门店。企业一定要做轻，结合大家的力量，充分把材料商的资源利用起来。

腿部的装企，船小好掉头，本身的成本比较低，要进一步控制成本，发挥自己灵活的优势，比如说更强调的是局部翻新，局部换装。我昨天晚上跟一个朋友聊到晚上十一点钟，他说为什么我们有人在小区开50-100平方的店，每天早上给他们送面包，你可以扫我们码然后给你送一个面包。今天酷家乐的CFO很厉害，跟我聊了一个故事，他在杭州租了一个房子，他家里的马桶安装坏了，他满世界找马桶安装，找不到人，没有人帮他干这个活。最后找了立邦刷新，他说算了，这个小活我帮你做。立邦刷新在上海一个多亿，他的基础服务做的很扎实，我觉得腿部企业要把这个优势发挥出来。

今天说的头部企业，我觉得有几个建议。第一，想人。一定要有人才战略，没有人做不了事情。这是人才梯队非常关键。第二，想钱。一定要把自己的资金流看好，现在的时代不要觉得一二十亿，一看帐都是现金东墙补西墙的，如果扣完材料商和扣完业主的，我说那个钱不是你钱，他说我帐上一个亿，为什么不是我的钱呢？我说这是家装公司很大的问题。所以想人，想钱，控制成本，控制利润，一定要有利润。头部也是，继续保持头部的优势很重要。第三个战略，想好企业的定位，同样是头部，大家也有差别，想好自己的战略，无论做存量还是新房时代，只要找准自己的位置，我觉得机会都是非常多的。谢谢！

许春阳：刚才毛总贡献了很多信息，而且表明对于区域型的装企非常感兴趣，对全国连锁型的不太感兴趣。这是一个信号，就是家装的本地化，把本地扎实做好的，这是一个机会。我也听到了怎么正确认识自己，是非常重要的。

我们邀请在高端家装板块的龙头企业星杰国际设计董事长杨渊，作为一个独特定位，在高端板块深耕了十几年的企业，对未来的增长怎么看，有没有看到增长的天花板，或者有没有新的举措突破这么一个瓶颈。

杨渊：大家好！因为我们星杰是做偏高端的定位，主要是以别墅客户为主。应该说前几年大家都说业务这方面的，因为我们前年的互联网家装，对我们高端家装的影响其实并不大，高端家装还在一个相对比较宽松的环境里面。2015年互联网那一波浪潮对我们几乎没有覆盖到。但是现在，我觉得存量时代对我们高端领域，确实也有了和大家共同面对的问题，就是我们的业务怎么增长的问题。

我只能站在星杰的角度，我们这几年在解决增长的问题，我们在努力思考几个问题，我们怎么样才能增长，这确实是因为高端的难度更大，我自己觉得高端的整个交付，因为它牵涉到土建改造，然后不确定因素也很大，尤其是政策上的不确定性比较大。所以再加上我们产品的个性化太多了，因为消费者要求的比较多样化，所以产品集聚的难度比较大。所以规模增长也确实是我们这一类公司很大的挑战。

星杰我觉得经过几年的摸索，我们应该在2017年把原来“拓展全国”四个字放在边上。因为星杰有12字的方针：做强上海，深耕江浙，拓展全国。2017年我们做了一个决定，把拓展全国放一放，聚焦上海，聚焦江浙。经过这两年的实践，我们发现如果你把一个区域做强还是可以的。所以，我今年提出来，做强本土，做大区域，是比较适合我们这个行业的。

我做装修也有20年了，也算是这个行业的老兵。如果你真的有一些理想和目标，一定要先把本土做到最大。这个目标定完了以后，其实我们前几年想着做全国扩张，因为上海我们高端家装，一直是遥遥领先第二，第三名。但是到2016年是一个临界点，2016年是我们被同行数字上会超越的，尤其在上海市场。我们2017年就做调整，经过这两年调整以后，我们今年又稳稳的坐稳上海第一高端家装市场的位置。而且我们也觉得正是因为我们聚焦上海，我们上海的增长也出现了，毕竟我们做了十几年，上海市场的口碑还是比较好的，我们也有一些沉淀，所以就会发现聚焦以后是可以增长的，这个是我们的经验。经过了2018年的调整，2017年的准备，2019年我们又出现了增长，而且上海市场我们有30个百分点增长。

我们希望明年把我们的增长放在江浙，上海的增长我们希望能做到20-25%就可以了，但是我们准备把江浙的增长整体做到30%增长。我发现如果你把区域确定下来的时候，你可以做人才盘点，你就可以用分配的方法解决团队的问题。因为你没有科学的、透明的团队的激励体系是不可能把一个业务组织建立起来的。所以我们就在想办法，因为家装行业比较特殊，我们针对家装行业的特性，针对每个业务公司把它整理出来以后，我们进行业务公司的业务组织的激励，而且这个规则要越清晰、越透明、就越好。所以我们经过了去年到今年，两年的经验以后，我们今年对业务组织的激励就越来越有经验了。这个我觉得是保增长的一个非常重要的措施。因为你没有团队，没有人，你没有组织，你的业务也不会清晰，你的内部的标准也不够清晰的时候，团队是做不出结果的。

第三个我们发现这个行业复杂到什么程度呢？我觉得现在我们的增长受制于存量，因为它只剩下存量市场。同时，存量市场也有一个好处，我觉得中国市场的存量带来的价值在哪里？我认为再有两三年，这个市场的量会被稳定下来，每年都会有固定这么多量，也不会多也不会少。而做的人肯定会越来越少，但是这个量我觉得不会少。像上海这样的市场800万套房子，这个量肯定是有的，就算它30年左右去装修，还会有20多套房子每年投到市场上。所以它的总量是存在的，但是你怎么做是企业要认真去想了。你要做这个市场，你的战略怎么设置，保证未来可以把能力构建起来。它是一个相对不错的生意，但是这个生意怎么去做呢，就需要好好去规划了。我觉得我们还在江浙这里扩张，我觉得这个是稳定的，你只要有投资，只是时间问题，总是会有回报的。

另外我们在集团里面做资源构建，像我们业务这么复杂，你要想做好的话，可能你要对一些资源上重新做配置，尤其是能力资源，因为你光投钱这种资源是解决不了问题的。你可能需要投一些资源。比如说你的能力模块的建设，比如你的供应链，我们这个供应链还是太复杂的。比如像我们做土建，园林等等都是项目制的，都是要有方案加报价的。然后你到产品是最简单，像瓷砖这些是最简单的。然后你再往后端就到了定制端，你有非标定制类的，再往后移也有表现类的，就是软装，它每个板块的能力模型基因都是不一样的。

所以我们就发现，如果你要把这个行业有一定的规模的话，你要把这个专业模块化，然后建组织，然后建研发，你把这个能力模型搭建起来，这样你的业务公司才有机会盈利，否则它是没有机会盈利的。而且我们已经过了靠现金流过日子的阶段了，你必须要靠赚钱才可以解决问题。我发现我们这个行业往前走，你IT的建设，包括财务的规范程度都决定了你这个公司能不能持续发展的问题。

所以我们觉得在我们企业的角度来讲，你在这个阶段谈增长，因为我们许总给我的主题是增长。在这个阶段谈增长，可能要考虑一个问题，我觉得现在还有一个好处，你不要担心人才再去创业了，所以你可以静下心来这个公司怎么做，怎么从战略入手，怎么从组织入手，怎么从能力方面入手。这个我觉得是一个很大的优势。只要你原来是稳稳当当的做的，这个时期反而是在这个领域里面，对这个发展公司已经有机会了。只是说我们可能要跟团队花更多的精力去做共识，可能我们要花更多的精力解决客户的问题。

真正这个行业发展的阶段走到这个临界点了，我这两年反而觉得没有那么多的焦虑了，你反而觉得这个机会是越来越清晰了。我觉得越来越确定性，你只是慢慢的回归商业的本质，然后去专注这一块业务。

许春阳：感谢杨总，提出了装企增长的一个原型。一个组织从生长到成熟，需要很长的时间，也需要人才，而且需要中台能力匹配前台不断扩张的业务组织的数量。所以为什么今年金螳螂老板朱兴良说过，家装业务我们试过，做得好做不大。这个观点很有意思，它的成长速度是受限的。

我们邀请吉府软装的董事长刘总，您的观点认为软装市场比家装公司更好，更有未来吗？

刘耀天：感谢春阳，我是吉府软装的刘耀天。今天来自全国各区域的巨头企业汇聚上海，我们今天借着这个机会先做一个调研，今天话题是存量时代的生存法则。我们先问一下，我们各个全国的家装同仁，不认同软装是未来的，是巨大增长空间的请举个手，我跟你对谈几个问题。

实际上没有人举手，软装我相信大家在内心中，已经认可它是趋势和未来。我接下来分享一点，我们吉府软装从2016年成立，到2019年今天整三年的时间，我们都做了哪些能力上的构建。我们现在在上海，我们正好跟前三位大佬有一些合作，我们在上海吉府软装先做了三个门店的样本，我们在真北红星美凯龙做了800方的门店，来试水流通业做法，在今年的10月份我们撤掉了，因为14个月的试水总共见到的客户只有20户，纯粹以流通领域，说今天做一款产品就能做生意的时代基本结束。

我们做的第二个样本，在上海留柳营路灯具城，这个城里面只有两家企业做家居的，我们共享了各自的展厅，这个样本从运营到现在是在一个600方的门店，我们两家结合客源资源的合并，带来很高的业绩结果。

在上海，第三个样本在金山，我们做了一个社区的精装房，三千多套的精装房社区门店，做了终端门店的试水。在这三个样本，我们打磨成型之后，在今年我们半年的时间做了全国的业务连锁拓展，总共到目前为止的话，我们做了22个城市，在22个城市中有三家是我们自己直营的，那就是上海、郑州和焦作。上海一线城市，郑州二线城市，焦作一个三四线城市。2019年上海精装房交房的楼盘161个，我们进驻的小区基本上看不到规模化的公司运作，都是单品类的产品。在郑州，我们有一个1100方的门店，这个门店的运营结果看，郑州这个城市精装房适配率53%，市场运营竞争也非常少，但是精装房客户的数量并不多。我们焦作是600方的门店，我们做软装还跟客户解释软装是什么，这个是软装在中国三级市场我们的一个样本反馈。

在增量时代，我们如何生存？我提出我自己的两点建议，第一个，增量时代，刚才毛总讲头部、腰部、腿部，头部企业在此时更适合做大区域市场份额，靠自己现在核心构建的能力，正是这一轮可以让更多的市场份额掌握在自己手中。中部的企业你需要去思考自己的战略转型问题，因为在核心区域资源和经济实力上已经越来越向头部企业集中。尾部的我建议你跟我们一起做软装，从零开始，这是一个比较荒芜的地带。

第二个来说，如何去深耕软装的理解。做存量时代，生存法则第二点做大长尾利润。我看到今天来的装企中，我们连头部的企业也没有真正实现软装产值的规模化和批量化。在头部企业，我认为在接下来的一段时间，一定是接纳软装份额，独立构建体系，之后为下一轮的增长中，找到动力。

我们软装再往下推动，我们一直在思考，我们的客户是谁，到底我们的商业模式构建，我们是以B2B，还是以B2C，通过两个方向试水，我觉得软装公司你不通过B2C构建你的运营能力和整个单店组织闭环，利润的打磨，你很难进行有效的输出。我们从今年上个月，我们在上海做过一场企业供应链的合作，是我们第一次启动。因为我们自己全链路自己磨合通了，我们把我们的客户做了二次定位，我们服务于装企的供应链输出。因为我们自己公司的基因就是我们经营了非常多年的装饰公司，我们对整个装饰公司的业务线有理解，我们也构建出了柔性定制能力，针对你每个装企不同的情况，你的均单值，你的客群定位，客户画像，包括利润的获取比例，我们可以为大家柔性定制符合你企业的软装配套方案。所以我们吉府软装是一站式整体软装方案的服务商。

许春阳：接下来是乐豪斯，在整装以及整装供应链，在模式创新范畴做了很多的工作，有请姚总讲讲，接下来的存量时代，如何去做生存和发展。

姚波：谢谢许总，刚刚许总说的，我们乐豪斯跟很多在座的同仁，我们做的事情不太一样，基因有比较明显不同，另外我们的模式属于创新的模式。乐豪斯在做的两件事情，之前一直以装饰公司的身份出现在大家面前，我们从2017年公司也进行了转型，我们把家装公司作为我们的一个实验基地，我们转型输出我们的整装供应链，我们从2011年开始做整装，我们给客户提供基础装修，全屋定制，以及配饰等等，经过十多年的运营试水，包括我们供应链的打磨，还有我们十多年的整装运营的经验，我们也是在给全国的一些装企从供应链，从运营能力进行赋能。

我们大会的主题是增长，无论是业绩的增长，还是盈利增长，最终还是要回归到你净利润的增长上。装企净利在三到五个点，算是正常的现象，那么在五个点之上属于比较良性的了。我们净利润的增长，有两种方式可以实现，第一，就是降低你的运营成本，降低你整体的成本。还有就是提人效。降成本我们可以通过很多的环节做到，这个人效呢，就是组织的运营效率是要提高，我们现在对我们直营店的设计师，对前端的要求也是紧卡着人效进行的，平均的人效要求都是在保持在300万，如果你低于300万的线就不是合格的员工的要求，我们在这样的大环境下，大家知道装企最大的成本就是人力成本，我们在做的一个动作，也是在优化我们的人员结构，争取做到成本的降低。

那么从人效方面我们怎么样提升呢？怎么提升组织的效率。我们乐豪斯也是通过一个全闭环的，我们整装供应链，自己的产品，我们的供应链完全封闭的。另外通过我们全闭环的服务系统，通过这两大系统的打造，我们一直在做的是什么呢？就是我们给客户解决不成交的六大确定性。

首先是价格的确定，第二是效果的确定，还有我们品质的确定，服务的确定，还有工期，售后的确定性，这六大确定性通过我们这两大系统，能够完全解决掉这些问题。那么可以做到我们的研发的八大风格，我们24种生活方式，给客户提供这种像买车一样买整装的装修体验。对于我们来说，提高了我们的客单值，也是提高了客户的体验，在整个装修过程中的一种体验。

我们通过六大确定性，我们今年的运营思路也是在改变，我们到店客户，一直在努力的实现什么呢？一次到店，一次签约，六大确定性，把客户的顾虑解决掉了，我们给客户服务的周期也提高了，其实客户的选择也更简单了。也就是说通过这一系列的我们的打磨，研发，能够实现自己的直营店也好，我们加盟商的良性的运作。我就分享这些。

许春阳：应该说这几年，加盟的体系输出，有好几个体系，我觉得在这个阶段，往下走的话，加盟的竞争会越来越激烈，因为目标对象在趋同，头部可能不一定是你对象了，腰部，中部，腿部的这些优质的企业，是大家竞争的对象了。你到底做的好不好，这个会成为他选你的角度了。我觉得，加盟体系应该是未来能够做规模化扩张的非常重要的途径。

论坛压轴邀请来自中博装饰的董事长凌春粮，中博装饰的业绩往年是年年在翻番，我不知道最近怎么样？对未来来讲，是坚持全国的战略，还是回归区域战略？

凌春粮：经过这几年拓展，全国拓展和区域发展是两码事，它整体的体制也好，供应链也好，软装等等方方面面是一个系统工程。我们这两年在这种环境下，明年的战略是四个字，一直聚焦，会聚焦在一个区域，现在我们聚焦在浙江省和福建省，这两个省可以深挖一下，今年在一个小镇上进行测试。我们目前聚焦两个区域，全国太广了。

第二点，我们聚焦在优势产品上，每个产品，可能有一些做高端，有一些是做一些中端，我觉得还是要聚焦在自己比较有优势的产品上面。现在我们企业客单值都不大。

第三个点，我们目前来讲，目前还是要聚焦优势比较大的方面，目前来讲我们要聚焦在区域，聚焦在自己的优势上。

原来的红利时代，以前全部是人，中国就是人口多，可是这个年代已经过去了，我们的组织架构也要调整，提高人效。我们对原来一些职能部门也好，对营销也好，很多原来的看看这些人很多，所以这种情况下我们还是要提高人效。在目前这个情况下要发挥更大的优势，提高你整个的业绩。这样利润才能有提高。

许春阳：谢谢，我们这一轮的圆桌论坛，内容非常丰富，为什么没有去打断任何一个嘉宾，因为今天是双十二，一年一度的才讲一次，所以没有打断大家，让大家畅所欲言，讲清楚。

做一个简短的总结，应该说，存量时代大家都已经看清了未来的格局，在这个存量格局下，尽可能增强你企业内部的确定性，确定你的定位，你前进的方向。你确定了，其他一切也就确定了。

中国国际家居产业发展论坛主席张仁，现场书法长卷《沁园春雪》，现场由中国国际家居产业发展论坛执行主席兼秘书长、家装下午茶CEO许春阳，随机赠送给了圆桌论坛嘉宾：顾家集团副总裁毛新勇，合影留念，为大会留下一段美谈。

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