齐家转型：团购的进化0

在一片“网商入冬”的论调下，邓华金决定打破这种悲观氛围。

作为齐家网（下称：“齐家”）的董事长，他目睹了电商们的“6.18价格战”，见证了近两年电子商务的繁荣与团购市场的崛起，也听见各种对电商生存法则的质疑等不和谐声音。

“是时候做出调整了。”他自言自语道。

2005年3月成立的齐家网，瞄准的是电子商务的一块细分领域：家居建材。大量的建材供应商与消费者在齐家网上匹配供需，形成交易。经历了几年的高速成长，齐家逐渐在家装领域显山露水，2011年，公司的交易额超过115亿，注册用户数达到了400万。

不过在邓华金看来，数据不能反映所有的问题——他很快意识到“信息中介”的模式太单一，很容易出现业绩增长瓶颈。而行业同质化竞争与无休止价格战，也让他感到简单粗放的电商模式正进入死胡同。

于是，在酝酿整整一年后，“齐家商城”在今年5月正式上线。

邓华金对齐家商城的期望，是能够打通装修流程的每个环节，让齐家的业务覆盖到家装业的整条产业链。

具体而言，齐家网后台系统会将装修公司、设计师、建材供应商、安装公司等按照一定的顺序聚集起来，前台则提供给消费者一套涵盖设计预算、施工管理、线上购买的解决方案，线上线下交叉互动，形成一个O2O的服务闭环。

“如 果这一模式走通了，整个家装产业将发生变革。”邓华金说道，“一旦供应商开始接受同城协作、异地安装等模式，整个产业会进一步走向集约化。”然而，邓华金 的梦想能否成真，还要迈过多道管理门槛。比如，齐家如何让3万家供应商在其平台上有序运作？建材供应商们能否适应O2O模式的流程变革？它们又是否愿意以 更加开放的姿态融入新的规则？

等待邓华金的，是对“齐家商城”的管理变革。

团购起家

在创立齐家网前，邓华金在家居装潢业浸淫了十年。最初，他卖过建材，开过家具厂，也做过飞利浦灯具的区域负责人。这段时期的经历让他感到，建材业的客单价和毛利较高，但“水太浑”，如果能用电子商务的方式让行业的价格透明化，或许是不错的机会。

于 是在2005年，邓华金注册成立了齐家网。不过，齐家的雏形离真正意义的“电子商务”还相距甚远。成立之初，齐家的主业是举办线下的建材团购活动，即聚集 一批网友，集体向商家砍价。通过砍价，齐家为供应商和用户实现了最大程度的匹配，并从团购活动的订单中获得一定比例的收入。在此基础上，网站的主要职责是 发布各种线下团购会的信息。

彼时，齐家几乎每个月都会组织团购活动，生意进展得红红火火。公司还专门培养了一批专业的砍价师，他们 既了解供应商的价格区间，又对各种材料的优劣心中有数。2006年，凯风创投合伙人刘彪参加了一次齐家的团购会，现场踊跃报价、人声鼎沸的场面让他印象深 刻。意识到这一市场的巨大需求后，刘彪半年后向邓华金提出了投资意向。2007年初，凯风创投向齐家注入了一笔风投资金，那时距离齐家成立还不到两年。

齐家转型：团购的进化

砍 价的次数多了，齐家逐渐摸清了各类产品的价格底线。公司开始从一个团购组织者转向“专业导购者”的角色，通过让供应商在齐家的线上平台开店，让消费者直接 在网上下单，来实现交易。如果说之前的线下团购会是一个教育市场的过程，那么之后的齐家则逐渐向一家“信息聚合型”的电子商务公司转变。

由 于“网上的报价也足够低”，齐家的线上订单金额迅速超过了线下团购的金额。邓华金也逐渐尝到了“轻公司”的甜头。2008年时，他第一次提出了 “B+B+……to C”的模式，即由齐家整合数量众多的供应商，建立一个主要面向25岁至40岁之间的用户的电子商务平台。

具体 说来，对于标准品，用户在网上下单后，订单信息会通过齐家反馈到供应商的后台上，供应商负责送货上门和线下收款。对于非标定制品，用户先在齐家网上预约， 然后到供应商的实体店看样品，看完样品后在线上输入订单，通过网络追踪订单的进展。接下来，供应商会上门量尺寸，用户再付第二笔款。安装完成后，用户才付 清余款。

对齐家来说，公司完成的是用户的导购，而产品的研发、定价、仓储、物流依旧由供应商完成。毕竟，非标定制品无论从看样、上 门测量，还是从物流到安装，都需要同城的多次落地服务，流程相当繁琐；齐家以一己之力，显然无法涵盖如此复杂的服务。于是，公司此时的定位就相当于一个信 息中介和营销渠道。

即使只扮演一个信息中介的角色，齐家也并不轻松。在家装业，从业者大多是民工或农民企业家，他们往往对电子商务 不熟悉，前几年甚至有不少人不会上网。为此，齐家往往需要“手把手”地教供应商如何上网，如何使用IT系统。在与供应商的接触中，齐家逐渐衍生出四种对供 应商的服务模式，包括帮供应商开店、做电子商务的培训、为其设计后台系统和流程管理，以及帮助他们做营销。

与之相对地，齐家的商业模式也逐渐清晰：供应商在齐家的平台上开店需要按年支付店铺租金，使用齐家的增值服务也需要付费，此外，网页上各种促销位置的广告费和销售额的提成，为齐家贡献了大部分收入。

一定程度上，齐家更像一家服务公司，“一头对接B端厂商，另一头服务于C端用户”。和京东、当当这类自营B2C不同，齐家的订单并非由公司本身完成，而是引导厂商参与进来，进行产品的配送和线下安装。

平台的进化

近几年，齐家的交易额几乎每年都要翻番。电子商务的天然价格优势，也让与齐家合作的第一批家具建材品牌因齐家的急剧膨胀而快速增长。

宇邦厨柜在2005年与齐家合作时，还是一家很小的公司，月销量大约二三十套。而到2009年时，公司一个月能接到1000套的订单。“它一年只付给我们几十万，但在平台的销量达到了六七千万元。”邓华金称。

当平台的交易初具规模后，邓华金开始为公司“增重”。在他看来，建材业具有特殊性，网站无法承载看样、仓储物流及大额支付等功能，而线下店能起到一定程度的补充。

于 是从2008年起，齐家网在上海、苏州、无锡、杭州等地相继开了几千平米的体验馆，公司眼下在国内有9个线下体验中心。其线下体验中心的模式是，齐家用廉 价的租金将场地包下后，再以平价分租给供应商。在这里，150多家建材供应商可以与齐家的会员直接沟通，并接受会员的现场咨询、申请和投诉。

与 开线下店同步进行的是向内陆城市的扩张。家装业高度的本地化特性要求公司在组织架构上在每个城市都设立分公司，于是齐家在前几年开始了迅速的“攻城略 地”，平均每年，公司都会扩张到5个新的城市。这一速度在公司2010年拿到百度的投资后进一步加快。眼下，齐家将自身拆解为32家分公司，各个地区的用 户通过点击网站进入相应的区域页面。

随着公司的商业模式与组织架构逐渐清晰，“精细化运营”被提上了齐家的议事日程。

不难发现，齐家的性质更像售前咨询，它并不直接卖商品给用户，而是通过对用户的服务，从而获取订单转移给供应商。这种情况下，对用户需求的挖掘就变得十分关键。

据 悉，用户在齐家上注册后，公司马上会配给会员一个“装修助手”，通过沟通，齐家会分析用户的购买偏好和个性需求。譬如，有的用户是价格敏感型的，为了便宜 不惜花很多精力比价；有的用户则喜欢轻松，不希望耗费太多时间。按不同的用户喜好，齐家会向其针对性地推荐产品和促销信息。

即便如 此，齐家在前几年依然会收到不少用户投诉，这与其“信息媒介”的基因不无关系。用户投诉的症结在于，齐家无法做到将前端与后台的信息完整对接。有时，用户 在网站上下了单，但供应商并没有及时进行订单管理，更多的情况是，由于信息衔接不畅，安装人员与配送人员无法同时到达用户家中，造成用户的不便。

进 一步说，这是一种多部门跨区域的协同作业。用邓华金的话说，“用户把材料信息提交给设计师后，设计师上门测量，之后把信息反馈给客户确认，再把信息发给工 厂。工厂根据这些信息生产，等产品生产完后又把信息反馈给用户，确认何时安装。待用户确认完后，工厂再将安装时间反馈给安装公司，由安装公司确认。最后工 厂还要将安装时间反馈给配送部门，使得送货人员与安装人员同一天、同一时间到达用户家中。安装完后，这一信息又要反馈给网站。”在这个繁琐的流程中，一个 环节走不通，便会导致整条信息链的中断。

商派网络CEO李钟伟指出，“建材电商一次派单成功率有70%已经很不错了”。因为家居建 材讲究的是定时配送，“如果早到，家中很可能还在装修，没有地方安放；如果晚到，则可能延误工期。”更多情况下，送货人员与安装人员约定同时到达，但安装 工人在上一家耽误了时间，当天就无法去预约好的下一家安装，即使到达下一家，也要让用户经历全天候的等待。

频繁发生的信息对接难题 让邓华金意识到，专注于信息导购与售前咨询，无法让齐家掌控整条供应链与用户体验。公司虽“轻”，但必须牢牢掌握供应链中的话语权。一旦消费者选择与供应 商直接沟通，平台的价值就会被淡化。于是早在一年多前，他开始了对整条装修“服务链”的设计与思考。

制定规则

2010年底，拿到百度的投资后，邓华金一度考虑过上马物流系统。

一 直以来，装修业品牌高度分散，建材供应商很少有全国性的。无可否认，造成这种行业困局的重要原因，就是异地购买的“配送难，安装难”。比如一个上海的用户 在网上购买了无锡的橱柜，无锡的供应商常常将橱柜送到上海的仓库后便卸货，通知顾客上门来去。即使供应商将橱柜送到用户家中，又会面临上门安装的问题。大 部分建材品牌都缺乏全国性的服务网络，极大地阻碍了供应商的异地扩张。

不过，齐家涉足物流的设想最终没有成行，外界将其解读为受到投资方百度“轻资产”思路的制约。

邓 华金如今的想法是，让各地建材供应商和专业的安装公司统统登陆齐家的后台，一旦平台上产生异地的订单，便由厂商、经销商和安装公司自行选择匹配，整合后端 服务的资源。“这样一来，原本做不了的订单，供应商也能顺利地接了。”而齐家本身，也能从异地接单的新业务中获取一定收益。

进一步说，原本一家供应商将设计、生产、安装、服务的所有流程都做完了，而现在，它可以将流程拆成好几块，实现产业链的分工。“有的供应商擅长制造，有的擅长安装，有的擅长设计，它们完全可以将自己薄弱的部分外包出去，只专心做一个环节。”他表示。

不过，美好的愿景需要强有力的执行力。摆在齐家网面前的一大难题，是跨区接单的规模不够大，零星的订单无法激起各方的兴趣，也阻碍整个流程的打通。

更关键的问题是，多数供应商都有很强的自我保护意识，谁愿意将自己的客户资源开放给他人？何况在这个平台上，大家既是商业伙伴，又是竞争对手。

为 此，齐家考虑过建立一套规则，更好地管理与激励供应商。然而，规则的建立仍然取决于平台销量的大小，在规模未做起来前，任何流程的变革都显得苍白无力。另 一方面，建材电商目前仍处于“很嫩的状态”，尚未像3C、服装品类那样建立起广泛的固化的消费模式。这意味着，齐家的变革取决于其对消费者的识别，以及对 消费需求的前瞻判断。一旦这种判断和评估不准，变革也就成了纸上谈兵。

不过，市场总不乏创新者。齐家网已有少量的供应商开始尝试异 地接单，他们自发地找到外包团队，“在量小的情况下看上去很顺利，但规模一旦做大，会出现什么问题，目前还很难说。”邓华金表示。他的终极目标，是建立一 个“大而全”供应链系统，即在齐家的后台上，设计师，装修公司，建材厂商，安装公司等被统统吸纳进来，并按照装修步骤的先后顺序定义。用户每一步的装修环 节，后台的商家都能在系统中看到，无论这一购买行为是否与自己相关。这样一来，各个环节的信息便不容易出现断层，服务链也得以更加顺畅。

“新的平台会更加开放，把产业链的规划和O2O的模式做得更加细致。”邓华金说。在他眼里，O2O的难点就在于线上的预订信息与线下的服务信息对接时，“能否找到根本的接触点将它串在一起。”而这也成为齐家下一步变革的关键。

眼下，齐家的整条O2O流程还在不断试错与磨合中，信息链的打通、供应商的整合尚需花费大量的精力与成本。这个“复杂电子商务”的实验者，显然还有许多未知需要去探索。

（本文来源：21世纪经济报道）

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