【家装下午茶智库洞察】后家装时代下传统家装企业突围0

2019-02-23 21:03:28

过去十年，新锐企业爆发式增长，传统家装企业也在锐意变革。企业发展逻辑发生了重大变化，以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量，如果按照过去的标准去衡量，就会发现时间是不够的。

过去十年，新锐企业爆发式增长，传统家装企业也在锐意变革。企业发展逻辑发生了重大变化，以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。

因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量，如果按照过去的标准去衡量，就会发现时间是不够的。今天家装企业最大的挑战是面向未来，而不是传承过去。现在更应该关注的是打破、创造、创新，这是自我否定。对家装企业而言，最重要的是面向未来的能力。

进入后家装时代，商业模式越来越多。于是各家装企业就有了转型的冲动，原因就是对怎么挣钱这件事情有了新的思考。有了新的思考之后就开始找新的方法，商业模式就开始改变了。转型不是企业领导者一个人的转型，而是整个系统人才结构的调整。

不一样的人，思考问题的方式不一样。思维方式不变，业务变革是不可能成的。随着人口红利的逐渐消失和业务形态发展竞争白热化，家装企业也进入改朝换代转型迭变。每一个阶段，企业都有自己的一套打法，而伴随着这些打法而来的就是组织架构的调整。

各大家装企业组织架构的变革，理所当然地会涉及到人事的变动。一家家装企业的竞争优势体现在产品、技术、商业模式等方面，但是人才是一切的根本源动力。唯才是举，任人唯贤，让合适的人处于合适的位置上，保证团队架构的优秀性与合理性，才能激发出组织的最大潜力。

任何光辉伟大的事业，最终都是人干出来的。人事的变动都源自变革的发生，战略的变化必然带来人事的变动，这是基本的铁律，迅速调整公司企业的战略，而在战略、品牌、业务等变革的表象背后，人事的变动才是最为核心的要素，决定变革发生成果的决定力量。

在一个商业企业中，人，以及围绕这个人所组成的组织结构网络，才是企业业务和价值网的核心决定因素，面对外部环境的变化，面对业务的调整战略的升级，无论表象上采取何等的投资手段，何等的品牌创立计划，何等的升级计划，如果没有改变核心价值背后的人的思想认知、利益结构、能力模型、协同机制，那么，对于这种变化应对的变革举措效果，必然大打折扣，甚至是必然失败的。

早期不够完整的家装公司团队，往往在业务发展过程中，需要一次大规模的核心人才的引进，如果不能够完成明显的这样一个动作，那么是根本无法持续健康发展的。但是这一步虽然大面儿上是机会，但是通常表现的“危”的层面更大一些，往往给外人的感觉是，人才团队的储备建设瓶颈，直接葬送了发展潜能和未来。

在公司发展过程中，不断从存量的人才储备库中，成功提存可以伴随企业发展而急需人才的数量和质量的能力，就是创始人的核心能力；所谓企业的发展天花板就是创始人的天花板决定的也可以理解为，创始人的能力天花板就是动态匹配企业发展人才的能力天花板。

为什么一定是要创始人自己去找身边的人才储备，难道没有职业经理人市场吗？到市场上招聘不就好了吗？然而，回到现实，在中国本身的企业管理领域，家族式管理模式，小作坊式管理模式，缺乏现代企业制度的表层强大的企业到处存在，缺乏一个成熟健康的企业人才市场化服务体系，包括职业经理人市场，以及相应匹配的文化，这些在传统家装企业经营管理模式中突出的特征。

创始人已经发现了这种变革对于自己企业业务发展的影响，也在各种场合表达变革的意图，甚至是引入了一些人才来进行创新的实践，但是当一个观察者，从旁观者视角去审视这种变化的时候，就发现这种变革应对的措施只是停留在上层的探讨过程中，没有匹配完整的人事团队去做。

虽然提出了诸多的变革口号，但是没有具体改变的落地方案，虽然有人才的引进，但是却没有匹配变革人才真正的执行团队的组成，也就意味着虚变成分大于实际变革。

“变则通，不变则死”，每次的整风运动，最终的落点应该是让最合适最优秀的人去创造出改变世界的产品和服务，让自己的企业得以传承、基业长期，为家装企业进步发展发挥出应有的价值。

让听得见炮声的人指挥战斗，是家装企业在新的技术、商业业态到来时处于不败之地的最重要的应对措施。如果故步自封、沉迷过去的成功，不愿意忍受阵痛去拥抱改变，那么当浪潮到来时，你就只剩裸泳的份儿了。

卢梭曾经说过，“人类走向迷途，往往不是由于无知，而是由于自以为是。”面向未来，我们要学的东西很多，要不断超越自己、放空自己。家装企业能够在数字化生存时代，成功实现战略思维转变和组织转型，获得更高绩效和新的突破！

/越来越好

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